Cosas que están pasando en esta campaña de Navidad: en Amazon están con los últimamente habituales conflictos entre sus trabajadores y la compañía, de manera que se plantea la posibilidad de tener una huelga en la empresa, en plena Navidad. Por otra parte, El Corte inglés lanza un bonito spot que dedica a sus empleados con un reconocimiento a su implicación e importancia en las fechas navideñas en sus centros comerciales. Y para completar el trío de los principales protagonistas del comercio en España, el líder de la alimentación, Mercadona, acaba de firmar un nuevo convenio colectivo en el que sus 84.000 trabajadores cobrarán al menos 1.300 euros brutos mensuales, además de otros beneficios. Así está el patio.

El sector de la distribución, tanto en tiendas como en almacenes logísticos, es una actividad muy exigente, con horarios difíciles, fines de semana, festivos, noches… es un ritmo duro, que se agrava en plena campaña de Navidad. Necesitamos empresas que sean capaces de ser competitivas para que resulten destinos atractivos en los que desarrollar una carrera profesional.

Es responsabilidad de cualquier compañía, y por tanto de sus máximos dirigentes, conseguir que la empresa se convierta en un destino profesional aspiracional: ser ese lugar en el que los mejores deseen trabajar como primera opción. Si hace no demasiados años cualquier madre o padre hubiera deseado que sus hijos trabajaran en una entidad bancaria o incluso en El Corte Inglés, hoy en día probablemente la opción de Mercadona ha ganado enteros, con una empresa que lidera el mercado de consumo, y el salarial también, además de gozar de cierta buena imagen pública hasta el punto de ocupar el segundo puesto del ranking merco de empresas con mejor reputación. Y cuando una empresa consigue que los mejor preparados deseen trabajar en ella, está en disposición de seleccionar el mejor talento disponible, y eso después se traduce en la cuenta de resultados. No falla.

Necesitamos empresas que sean capaces de ser competitivas para que resulten destinos atractivos en los que desarrollar una carrera profesional.
El salario emocional es muy importante, qué duda cabe, pero también es importante que los integrantes de la empresa lleguen a fin de mes. No es posible pagar mal a las personas que integran la compañía y, por darles un pase para el gimnasio del polígono industrial o que los viernes se haga jornada intensiva, pretender que sean felices y estén eternamente fidelizados con la empresa. No confundamos las cosas, hay un mínimo económico que se debe cubrir, obviamente en función del sector y las responsabilidades propias del cargo, pero sin ese mínimo no es posible pedir el mejor rendimiento posible, ni mucho menos intentar que el supuesto salario emocional cubra aquello que no se está pagando en euros.

Me fascina todo lo relativo al liderazgo, la dirección de equipos de trabajo, la motivación y la animación sobre el terreno cada día. De hecho escribo sobre ello y mi profesión consiste en exponer conferencias sobre estos temas, de manera que pienso que son aspectos que bien desarrollados son fundamentales para orientar al éxito cualquier organización. Pero antes, empecemos a pagar mínimamente en suficiencia, si deseamos obtener resultados igualmente mínimamente suficientes.

Un buen salario no garantiza el éxito, pero uno malo acerca a cualquier empresa a la mediocridad. Un buen liderazgo y la aplicación del salario emocional tampoco garantiza el éxito, pero su ausencia no ayuda a que las empresas se orienten a la excelencia global que demanda el mercado.

Este artículo fue publicado originalmente en el diario El Español el 13 de diciembre de 2018.
https://www.elespanol.com/economia/empresas/20181213/quiere-trabajar/360593940_13.html

Hay negocios que todos hemos pensado alguna vez que son “negocio seguro”, de esos que aparentemente siempre van a tener clientes.

NEGOCIO SEGURO
Hace años ocurría con las estaciones de servicio, en las que el propietario de la gasolinera del pueblo era rico. Pero después se liberalizó el sector y lo que era una mina de oro “sin necesidad de hacer nada especial” pasó a ser una industria en la que las nuevas aperturas hacen que quienes tienen éxito lo hagan gracias a un nuevo tipo de gestión empresarial. El siguiente hito para ellos será la popularización del vehículo eléctrico en las próximos lustros.
El negocio de las autoescuelas, tres cuartos de lo mismo: siempre hemos dado por hecho que la gente tiene la necesidad de conducir y tendría que sacarse el carnet de conducir en alguna parte. La proliferación de escuelas de conducción y la guerra de precios en la que se han metido muchos empresarios está causando estragos en aquello del negocio seguro, a lo que se añade el conflicto habitual con los examinadores de la Dirección General de Tráfico, en el caso de España, y sus situaciones de huelga. La situación es extrema al punto de que muchos empresarios se plantean cerrar sus negocios ante la perspectiva que se plantea. Por otra parte no perdamos de vista el impacto que en esta industria va a tener el coche autónomo, que a buen seguro lo veremos circular de forma habitual mucho antes de lo imaginamos.
También tenemos las farmacias, un apasionante sector que también conozco muy bien, y es cierto que muchos farmacéuticos ya ven venir el futuro más probable y saben que la venta online total y la liberalización del sector es algo que ocurrirá en cuestión de tiempo. Pobres aquellos que no se están preparando ya para ello.
¿Y el taxi? Ha tenido mucho de negocio seguro por muchas décadas, en muchos países, y la revolución tecnológica ha propiciado la llegada de operadores como Uber o Cabify que están cambiando las reglas de juego, aunque en realidad quienes han cambiado estas reglas son los clientes, verdaderos artífices de que unas u otras iniciativas tengas éxito.

Y ahora hablemos de funerarias y tanatorios. Un sector que incluso celebra congresos de marketing y que siempre ha gozado de esta categoría del “negocio seguro”. Y tampoco es el caso.
La prensa local de mi ciudad se hacía eco de esta información. La noticia hace referencia a una funeraria de nueva apertura en una localidad de tamaño pequeño que comprueba que los muertos del pueblo «no pasan por allí» pese a ser el único tanatorio del pueblo. El tema da mucho de si, pero en un rápido análisis observamos el problema: el emprendedor no hizo bien su plan de negocio, no tuvo en cuenta que el asunto suele recaer en las compañías aseguradoras a merced del más de 50% de hogares españoles que tienen contratado este tipo de seguros… “el de los muertos”. Y lo que suele ocurrir cuando se produce el triste desenlace es que los familiares, tristes y pasando un muy mal momento, no suelen elegir los proveedores del servicio, y es la propia aseguradora quien propone y dispone, en beneficio de los clientes.
Esto hay que saberlo, porque es muy posible que los fallecidos de tu zona de influencia no acudan a tu tanatorio no porque no quieran sus familias, sino porque otras empresas están trabajando mejor con las compañías aseguradoras.

PESTE
En los planes de empresa hay un capítulo inicial que, pese a ser un tanto aburrido muchas veces y por el que los emprendedores suelen pasar muy de puntillas, contiene una información vital para la viabilidad del negocio. Me estoy refiriendo al análisis PEST, al que últimamente muchos añaden una E: PESTE.
PESTE que es un acrónimo para referirnos a factores de tipo:

1 Político – legal.
2 Económicos.
3 Socio – culturales.
4 Tecnológicos.
5 Ecológicos.

Hay que saber qué está pasando y cómo nos puede afectar.
Como puedes ver se trata de analizar el entorno en el que va a convivir el proyecto empresarial, y además debemos tener en cuenta que se trata de algo cambiante, ya que todo va muy rápido a todos los niveles y es lo que hace que lo que ayer era un negocio seguro hoy en día puede estar en peligro porque no ha sabido leer el entorno y comprender que esta PESTE hay que asimilarla e integrarla en la empresa para estar más cerca de su viabilidad tanto a corto como medio o largo plazo.
Yo revisaría mi análisis PESTE al menos una vez al año.
Nada es seguro, hoy menos que nunca, por eso anticiparse a los problemas y circunstancias es el factor clave.

Te deseo lo mejor.
Jacinto Llorca

Stan Lee nos ha dejado algunos de los personajes más populares e icónicos de todos los tiempos. También nos ha dejado interesantes lecciones de liderazgo y gestión, ocultas tras las increíbles habilidades de Spiderman e Iron-man. Veamos qué lecciones de Stan Lee hay tras su legado narrativo.

1. Reconocer el trabajo del equipo de colaboradores

Se dice que siempre atribuyó a los dibujantes de sus personajes el mérito y aportación que tuvieron en el desarrollo de los mismos, de manera que los consideraba coautores.

Parte de la capacidad del liderazgo consiste en reconocer e impulsar el talento de los demás. No es posible tener empresas y organizaciones en las que el trabajo de un equipo se reconoce únicamente a la cabeza visible del mismo. Cuando el reconocimiento no es el adecuado, las personas dejan de ser productivas y eficientes, a sabiendas que el mérito será para otros.

El auténtico liderazgo es incompatible con una mala interpretación de lo que supone reconocer el trabajo de los integrantes del equipo.

2. Todos somos humanos

Dotó a sus personajes de ciertos sufrimientos humanos que los hicieran vulnerables en algún aspecto. Si Hulk es vulnerable, ¿cómo no va a serlo cualquiera de nosotros?

Vivimos una época en la que parecemos estar rodeados de personas invencibles: emprendedores, profesionales y nuevos consejeros delegados que además son maratonianos cuando no triatletas de larga distancia, con una imagen idílica en forma de selfie en las redes sociales habituales. Se puede ser un superhéroe de la empresa y el corporativismo, pero también ser humano y mostrarse como tal.

Si ser auténtico es una de esas cosas que todos aprecian, ser humano y parecerlo ha de estar incluido en esta autenticidad.

3. El éxito no tiene por qué llegar rápido

Stan Lee desarrolló sus personajes más famosos y que más éxito le han traído cuando ya se acercaba a los 40 años de edad. Necesitó muchos años de experiencia para alcanzar las cotas más altas en su actividad y crear la mayoría de personajes que hoy conocemos.

¿Por qué tenemos tanta ansia de éxito rápido? No ayuda la imagen que muchos proyectan y que por momentos parecen los nuevos modelos de éxito: jóvenes millonarios a golpe de ronda de financiación con Ferrari aparcado en la plaza de minusválidos del centro comercial. Y aunque después, a toro pasado, su empresa presente dudas muy razonables, antes sí les dio tiempo de hacerse las fotos promocionales del nuevo single y ser coronados como el modelo a seguir.

4. La práctica hace al maestro

Se le atribuye a Stan Lee la creación de unos 300 personajes entre héroes, villanos y personajes secundarios. De esos 300 apenas recordamos, la mayoría de nosotros, los más populares y taquilleros. Pero para llegar a estos pocos elegidos preferidos por la multitud, tuvo que crear otros muchos que han pasado más desapercibidos.

Decía otro genio, Peter Drucker, que jamás contrataría a quien no se ha equivocado nunca, ya que eso es sinónimo de pasividad, de no haberse atrevido a desafiar sus límites y el conformismo. No es que Stan Lee se equivocara con la mayoría de esas 300 creaciones, pero estoy convencido de que cada una de ellas fue mejor, diferente, más cercana al éxito que la anterior. Para llegar a la excelencia hay que practicar, intentarlo, mejorar en cada ocasión.

5. Todos son iguales, pero diferentes

Los héroes de Stan Lee tienen todos capacidades y habilidades extraordinarias, que los convierten en superhéroes. Tienen en común que son capaces de hacer cosas increíbles, pero al tiempo ese poder es único, cada uno tiene el suyo, que lo hace único y diferente de los demás.

En el entorno corporativo de nuestras empresas, muchas veces se peca de una excesiva homogeneidad: “Todos cortados por el mismo patrón”. Lo veo con frecuencia ahí fuera.

Y esta no es la mejor fórmula para conseguir los mejores resultados: en la variedad está el gusto, la combinación de diferentes perfiles consigue diferentes perspectivas, aproximaciones y visiones que enriquecerán de manera única a la organización.

Liderar el talento y la autogestión es clave en los entornos organizativos del siglo XXI. Como podemos comprobar, estamos rodeados de buenos ejemplos de liderazgo, solo hay que observar la realidad que nos rodea con otro tipo de visión.

Poder ver la realidad con claridad y distinguir las diferentes dimensiones que la forman es, sin duda, el gran superpoder que los héroes sin capa que integran las empresas y entidades deben cultivar para orientar al éxito sus organizaciones y sus propias vidas.

Este artículo fue publicado originalmente en el diario El Español el 14 de noviembre de 2018.
https://www.elespanol.com/economia/empresas/20181114/lecciones-liderazgo-stan-lee/353094693_13.html

Las empresas y organizaciones, como entidades vivas puesto que de personas vivas están formadas, pasan por determinados estados de ánimo, situaciones de energía y fases de mayor o menor entusiasmo, felicidad, tristeza y sufrimiento.

Me preocupa especialmente aquello que hace sufrir a la empresa, y por empresa ten en cuenta que puede ser muy grande o muy pequeña, puede ser un punto de venta de cualquier temática, no creas que esto es algo que solo se da en grandes corporaciones. Pienso contigo en voz alta, algunos de esos sufrimientos que puedo observar en muchos sitios:

1. La empresa sufre cuando no hay un sentido de las cosas, en el día a día.

2. La empresa sufre cuando los jefes son verdaderos vendedores de miedo.

3. La empresa sufre cuando al gran jefe es mejor evitarlo no vaya a ser que tenga uno de esos días en los que es mejor no cruzarse con él.

4. La empresa sufre cuando los criterios son inestables y cambiantes.

5. La empresa sufre cuando el conformismo es la tónica habitual.

6. La empresa sufre cuando no hay explicaciones a los problemas que preocupan a las personas.

7. La empresa sufre cuando nadie quiere asumir responsabilidades, empezando por los jefes y acabando con las responsabilidades de cada trabajador.

8. La empresa sufre cuando no se permite la autonomía y la iniciativa.

9. La empresa sufre cuando la visión está eminentemente basada en el corto plazo.

10. La empresa sufre cuando se alimenta la envidia y el enfrentamiento entre unos y otros.

11. La empresa sufre cuando, realmente, nadie conoce a nadie.

12. La empresa sufre cuando nadie coge el teléfono antes de que suene 3 veces.

13. La empresa sufre cuando la sonrisa y el buen humor no es la expresión habitual.

14. La empresa sufre cuando los resultados empresariales son un secreto.

15. La empresa sufre cuando las personas no tienes un objetivo bien definido.

16. La empresa sufre cuando la estrategia es conocida solo por unos pocos.

17. La empresa sufre cuando se premia más a quien más trabaja sobre al que mejor trabaja.

18. La empresa sufre cuando no hay horarios claros y las personas no tienen un mínimo tiempo de calidad fuera de la empresa.

19. La empresa sufre cuando se premia el presencialismo por encima de la eficacia y la productividad.

La empresa sufre cuando las personas ya no quieren aportar nada nuevo porque saben que no sirve de nada.

20. La empresa sufre cuando la rotación es especialmente alta, cuando todo el mundo es bastante nuevo.

21. La empresa sufre cuando en verano hace mucho calor o en invierno mucho frío y a nadie parece preocuparle.

22. La empresa sufre cuando el tono en el que se habla es más alto de lo normal.

23. La empresa sufre cuando las personas que la integran dejan de hablar de “nuestra empresa” y pasa a ser “la empresa”.

Apenas son un puñado de pensamientos, seguro que tu estás pensando en otros muchos.

De todos depende que estos estados de ánimo se alteren hacia situaciones mejores, pero un cambio de esta índole difícilmente se produce de abajo hacia arriba, más bien todo lo contrario, debe ser la mayor cabeza visible de la organización quien muestre el cambio deseado de forma ejemplar para que pueda fluir en todo el organigrama.

Estamos, una vez más, ante una de esas situaciones que nadie quiere reconocer en su empresa, y precisamente ese es el primer paso para salir adelante.

Te deseo lo mejor

Lo veo frecuentemente en tiendas, pymes, managers, emprendedores y empresarios de diferentes sectores y tamaños: observo una gran preocupación por el hardware, pero muy poca atención al software. Y creo que esto es un error.

Por hardware me refiero a las instalaciones, la decoración o la arquitectura, los equipos informáticos o técnicos, lo último en diseño web, redes sociales o ese nuevo sistema del que todos hablan. El hardware está muy relacionado con el postureo, con la apariencia, con lo que todos ven y por lo que es fácil presumir. Tener un gran hardware, el mejor, es fácil cuando hay recursos económicos para ello. No supone un gran esfuerzo, apenas encargarlo, ordenarlo y pagarlo.

Para mí el software es aquello que está a la vista pero que no todos ven, y es lo que realmente es decisivo. El software está definido por la estrategia, por la misión, visión y valores de la organización, por la animación sobre las personas, el liderazgo y la visión de management. El software está relacionado con la orientación al cliente externo e interno, el clima laboral y la energía que se respira en el negocio, así como con sensibilidad hacia lo que es el marketing de verdad como fuente de valor.

Pero esto no es fácil, disponer de un buen software supone trabajar muy duro de forma constante, no existen atajos ni se puede comprar. Hay que implicarse, analizar, pensar, compartir con los demás, escuchar mucho… darse cuenta de que esto es realmente importante y que hasta que no se haga bien, no hay mucho sobre lo que avanzar.

El hardware es importante, qué duda cabe y que nadie me malinterprete, pero si el software no tiene un desarrollo superior, tendremos bonitos juguetes sin sentido, sin alma, que finalmente evidencian que algo no funciona bien en el seno de la organización.
Un buen software al que damos el mejor hardware, vuela hacia los objetivos marcados. El mejor hardware sin el software adecuado es un intento de querer ser el mejor sin estar preparado para ello y es, incluso, contraproducente porque poco a poco se verá cómo decae y es insostenible. De hecho cuando el software está muy afinado y a pleno rendimiento, por si solo pide el hardware adecuado y este encaja como un guante.

Por eso me gusta empezar por lo que nadie ve, porque ahí está la esencia del negocio, sus limitaciones y ambiciones, sus posibilidades, su verdadera realidad, oculta tras una fachada que quiere ser perfecta. En definitiva el software está en las personas que integran la organización, sus ideas, sus creencias, sus ganas de ponerse manos a la obra.

¿Hay empresas que teniendo un gran hardware y un pobre software aparentemente funcionan? Alguna hay, pero normalmente el recorrido que tienen es insostenible en el tiempo y en los resultados. Que funcionen aceptablemente no quiere decir que funcionen realmente bien ni que vayan a hacerlo en el futuro. Permíteme la metáfora: puedes comprarte todo el equipamiento para escalar el Everest, que como no estés verdaderamente preparado ni sales de la tienda de campaña el primer día y regresas a casa, aunque creas que haber montado la tienda de campaña fuera un importante logro lo cierto es que llevabas hardware para hacer cima, pero finalmente el selfie lo hiciste camino del aero_puerto.

Para empezar a poner a punto nuestro software hay algunas cuestiones que podemos plantearnos para ver dónde estamos. En el próximo artículo las veremos, como un buen inicio por el que empezar a construir la mejor versión de nuestro software.

Hay mucho sobre lo que reflexionar y pasar a la acción.

Un abrazo

Hace un tiempo llegó a mis manos un libro sobre el liderazgo de los jesuitas, escrito antes de que el Papa Francisco ocupara su responsabilidad actual. Dado que el Papa es jesuita, las reflexiones que encuentro en el libro toman mayor mayor trascendencia en mi caso, pues aprecio en Francisco algunas de las ideas que voy aprendiendo.

El libro es “El liderazgo al estilo de los jesuitas”, escrito por el norteamericano Chris Lowney que fue seminarista jesuita antes de ser director general en JP Morgan & Co. Me ha gustado mucho este libro, que desgrana aspectos relativos al liderazgo de esta Compañía de Jesús fundada en 1534 por Ignacio de Loyola. Comparto contigo algunas ideas:

Los cuatro valores del liderazgo jesuita que transmiten a sus aprendices han sido desde un inicio:

1 Conocimiento de si mismo. Formaron a su gente para que comprendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y que tuvieran una visión del mundo.

2 Ingenio. Esto es que innovaran confiando en sus posibilidades y se adaptaran a un mundo totalmente cambiante.

3 Amor. Entendido como el trato al prójimo con amor y una actitud positiva.

4 Heroismo. Asimilando este concepto como el fortalecimiento personal de la persona y si entorno con aspiraciones heroicas, es decir a que fueran ambiciosos en sus propósitos, convencidos de que el rendimiento de la más alta calidad se obtenía cuando los equipos y las personas apuntaban más alto.

Estamos hablando de cuatro principios que dan forma a una manera de vivir.

Además Lowney afirma algo que yo he subrayado de forma especial: “Los jesuitas, en lugar de hablar de liderazgo, lo practicaron.” Me parece tan necesario recordar este hecho hoy en día, que haré hincapié en este asunto en el libro que escriba.

Para los jesuitas el liderazgo no es algo que se restringe al trabajo o la dirección de organizaciones, sino que se da en el día a día y en las actividades ordinarias de las personas, e históricamente prepararon a los novicios para ser líderes, de forma que:

1 Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal.

2 El liderazgo nace desde el interior de las personas. Determina quién soy.

3 El liderazgo no es un acto, sino que es mi vida, una manera de vivir.

4 Nunca termina la tarea de hacerme líder. Este es un proceso continuo.

Es una lectura tremendamente inspiradora que te invito a realizar si tienes inquietud por estos temas.

Un abrazo.

Nadie es imprescindible, pero todos somos necesarios.
Nadie es imprescindible, pero es cierto que hay personas menos prescindibles que otras.
Nadie es imprescindible, pero hay personas que son menos substituibles que otras.
Nadie es imprescindible, pero hay personas que no quieres que nunca se marchen.

INICIO
Hace más de un año, estando Sabina embarazada de nuestra hija, tuvimos que ir una noche al servicio de urgencias al sentir ella una molestia especialmente incómoda.
Acudimos al mismo hospital de siempre, donde visitaba regularmente al ginecólogo que la estaba asistiendo durante el embarazo, de forma que allí tenían su expediente, fechas, pruebas más recientes, etc.
Al estar ante el médico de urgencias, este nos preguntó antes de ver nada en su ordenador: “¿quién es su ginecólogo habitual?” Sabina y yo nos miramos entre nosotros, con cara de circunstancias… ¡se nos había olvidado el nombre del médico pese a verlo todos los meses! Y atención a lo que viene ahora, pues el médico de guardia, veterano, que teníamos ante nosotros espetó: “eso es que usted no tiene ginecólogo”.
Efectivamente, si no lo recuerdas, es que para ti no existe, si él no ha dejado huella en tu vida, es que pasa demasiado desapercibido, es que no ha sido capaz de ser mínimamente trascendente, es que ha estado sin estar.
Y así fue en este caso, fue un médico que nuca fue especialmente simpático, ni nunca se le vio especialmente involucrado, que nunca recordaba el nombre de Sabina (y mira que es poco frecuente, como pasa con el mío) hasta que lo leía en algún documento… e incluso hace unas semanas lo vimos en la consulta tras unos meses sin verlo y era como si no nos hubiéramos visto nunca. Mal.

NUDO
Creo que ya sabes por dónde voy…
¿Qué estamos haciendo con nuestros clientes, compañeros y colaboradores?
¿Somos lo suficientemente destacables como para que sepan y recuerden que somos sus proveedores, compañeros o jefes?
¿Hemos estado a la altura mínima de las circunstancias en los momentos de la verdad?, si, esos en los que el pequeño detalle pasa a ser algo extraordinario para quien observa la situación.
Permíteme una pregunta incómoda: si mañana no estuvieras, ¿te echarían de menos?
Seth Godin escribió hace unos años un libro que tituló “¿Eres imprescindible?” Lo tengo aquí en mi biblioteca, lo compré y leí en 2010 cuando trabajaba para El Corte Inglés. En este libro Seth hace mención al “arte” y en cómo las personas somos artistas que debemos crear y ofrecer ese arte que nos ayude a conectar con otros. Ser el artista que hace realidad ese arte es el verdadero mérito, el vencer a las resistencias propias o externas y dar un paso al frente.
Depende de nosotros.
DESENLACE

Ahora estamos esperando nuestro segundo hijo o hija, aún no sabemos qué será. En el mismo hospital esta vez se ha elegido otro ginecólogo.
Desde el primer minuto en la primera consulta, conectó con Sabina al 100%. Había cierta dulzura en sus palabras y mucha empatía. Al terminar esa primera consulta, el médico nos escribió un teléfono móvil en el reverso de la cartilla de embarazo: “cualquier duda que tengan contáctenme por WhatsApp en este número”. ¡Wow!, eso si que es orientación a servicio.
Efectivamente los comentarios leídos en los grupos de redes sociales de mamás y futuras mamás no estaban equivocados, el Dr. Villalobos es un gran profesional. Conecta. Ofrece su arte.
Se trata de ser trascendentes, de ofrecer nuestro arte, de llegar al top of mind.

Te deseo lo mejor.
Un abrazo,

Nunca he visto un capítulo de “Juego de tronos”. No me llama la atención. Quién sabe, quizás vea uno un día y entonces enloquezca y quiera verlos todos seguidos. Yo soy más de Expediente X y The Office, la verdad, pero no vengo para hablar de televisión.
Vengo a hablar de tronas.

Las tronas son marketing, forman parte de la experiencia, son esenciales para muchos clientes, consumidores y usuarios. Y en mi familia lo estamos experimentando en primera persona.

Nuestra pequeña hija hace unos meses que se puede acomodar fácilmente en una trona cuando salimos a comer fuera de casa. De hecho a partir de ese momento nos animamos a salir tras mucho tiempo sin hacerlo. Nunca pensé que esto de las tronas y sus derivados podría ser tan determinante en una experiencia de compra.

Las familias con niños en edad de trona, acudimos muy preferentemente a los locales de hostelería en los que hay estas sillitas para niños pequeños. De hecho cuando reservas una mesa por teléfono, procuras asegurarte de decir que somos no sé cuantos adultos y una trona por favor. Y espacio para un carrito de bebé (lo cual es otra historia).

Y supongamos que hay trona. Y resulta que no todas las tornas son iguales.
Partiendo de la base de que cualquier trona es mejor que ninguna, queridos restauradores y hosteleros en general, no compren ustedes tronas de Ikea. Me encanta Ikea, en la casa de los abuelos tenemos tronas de Ikea, funcionales y económicas, pero su diseño con las patas tan abiertas no han sido pensadas para un espacio en el que muchos camareros se mueven con rapidez. Y de repente uno tropieza con una de las patas, y la trona se mueve bruscamente, y el bebé se asusta y llora, y los papis se sobresaltan y el camarero queda en una situación peculiar… Por tanto, por favor, si quieren familias, compren tronas en condiciones.

Y he dicho compren, porque reutilizar la que uno ya tenía en casa no suele ser una buena opción. En esto de las tronas, se nota mucho cuál ha sido diseñada para un uso “industrial” de un uso doméstico. Y efectivamente, esas de uso doméstico están pensadas para su uso en el hogar, con asientos de tela que se pueden lavar, recovecos y demás particularidades… que si no reciben un buen mantenimiento se consigue que uno diga: “mi hija en eso no se monta hasta que alguien lo desinfecte”. Así está el patio.
El mundo de los cambiadores es otro universo muy interesante. Si hay algo que una familia con bebés necesita es que exista un cambiador. Muchas veces están en los aseos… de las mamás. Y cuando papá quiere cambiar el pañal, pues la situación es difícil. No es complicado y además es más cara la insatisfacción y el estrés de dónde cambio al niño que el coste de unos cuantos cambiadores.

El trío de necesidades de las familias que van de compras y consumo con un bebé pasa por la sala de lactancia. Y el nombre es “sala de lactancia”, y no algo del tipo: “sala con un sofá mugriento sin intimidad alguna, un microondas que da más asco que el de un piso de estudiantes y un cambiador que uno quiere pensar que forzosamente conoció tiempos mejores”. Pues no, a esto último lo llaman también en muchos sitios “sala de lactancia”. Ya lo escribí en mi libro “Objetivo: vender más”. Mal, muy mal, esto no ayuda e impacta en la experiencia de forma transversal.

En relación con esto de las salas de lactancia hay un fenómeno del que solo eres consciente cuando necesitas acudir a una en cuestión: en muchos centros comerciales y grandes establecimientos no calculan bien (o no saben, o no quieren calcularlo) la demanda de este tipo de instalación. Es vergonzoso que haya a veces más cola para entrar que en los aseos de una discoteca en hora punta.
Y todo esto, queridos amigos, forma parte de la experiencia de compra. Y si no se hace bien, uno sale del sitio pensando que aquí mejor intentamos no volver.

No me cansaré de decirlo: “Retail is detail”. Y fin.

Te deseo lo mejor.

Las ideas o la inspiración vienen cuando uno menos lo espera, bien trabajando (que es lo más frecuente para muchos) o bien en algún insospechado lugar.

A mi me sorprendió el otro día en el sillón del dentista, lugar frecuentado últimamente por mi en pleno proceso de brackets u ortodoncia, como toda la vida hemos dicho. Y es allí cuando, con la boca abierta de par en par, la ortodoncista Mariangeles le comenta a su compañero y hermano dentista Ceferino que va a utilizar cierto material porque es más “biológico”.

Y biológico no significa que tenga algo vivo en su composición, me explicó tras mi pregunta, sino que llaman biológico a aquello que se adapta mejor a la convivencia en la boca, se integra mejor, porque es un material más flexible, maleable, permite que el usuario tenga menos molestias… ¡Y entonces vino la inspiración!

¿Cómo de “biológicas” son las cosas que hacemos y decimos en nuestras empresas y organizaciones?

En algunos momentos hablamos de la “ecología” del sistema, de las cosas, o de los objetivos, en referencia a que dicho objetivo (o lo que sea) sea bueno para la organización o profesional que lo persiga. En este caso, el concepto es diferente, por “biológico” estoy refiriéndome en si la introducción de cierto elemento nuevo en la organización va a originar cambios positivos, si va a ser una fuente de estabilización, si va a ayudar a que exista una determinada mejoría y si su inclusión no va a ser causante de problemas, inquietudes negativas y que va a ser evidente la existencia de un cuerpo extraño

Creo que la idea es muy sencilla, pero la estamos pasando por alto continuamente, sobre todo cuando animamos continuamente a nuestros equipos y organizaciones a probar cosas nuevas, a que no tengan miedo al cambio… pero creo que es bueno tener ese momento de reflexión y decidir si se afrontan los cambios de forma “biológica” o si estamos exponiendo la organización o proyecto a ciertos riesgos. Que observemos ese riesgo “biológico” no quiere decir que tengamos que evitar el cambio, sino que quizás debamos cambiar pero de otra manera.

Decía Peter Drucker algo así como que es muy irresponsable tomar decisiones que vayan a traer un buen resultado a corto plazo si existe alguna posibilidad de que el resultado a largo plazo sea desastroso. Los elementos biológicos deben ser buenos a largo plazo, más incluso que a corto.
También pienso que podemos introducir elementos no biológicos de forma expresa, y lo importante es que seamos conscientes de lo que estamos haciendo. El mayor peligro estriba en cuando no conocemos el alcance de lo que podamos estar haciendo, hablando o introduciendo en la organización en cada momento.

Personalmente esta idea que hoy te traigo voy a aplicarla en todos los proyectos en los que participo. Creo que es importante.
Te deseo lo mejor.