Es frecuente escuchar, leer o hablar de «Gestión del Cambio». Se ha convertido en una especie de mantra en los últimos tiempos. Se le presupone a emprendedores, empresarios y directivos de éxito.

Hay cursos, conferencias, libros, artículos… de todo, sobre esto de la Gestión del cambio.

Pero esto no va ya de gestionar, aunque podamos entender el sentido en el que se dice. Aquí el éxito pasa por liderar, liderar el cambio, las circunstancias o como Drucker decía, que la mejor manera de predecir el futuro es creándolo. Liderar el futuro.

«Gestión del cambio» tiene casi 12 millones de entradas en Google, mientras que «Liderar el cambio» arroja apenas medio millón de hallazgos.

Liderar es mucho más difícil que gestionar. Uno gestiona lo que va encontrando a su paso, traído por el contexto o las circunstancias. Liderar implica atreverse, dar un paso al frente, estar dispuesto a equivocarse por querer ser el primero, y ahí está, en mi opinión, el mérito de todo esto.

Todas las organizaciones y profesionales deberían empezar a eliminar esto de «Gestión» y reemplazarlo por un autentico «Liderar». Es un buen reto, sin duda.

Te deseo lo mejor.

Jacinto Llorca

El sector de los temas relacionados con la salud es uno de mis favoritos.
Tras alguna conferencia para expertos en salud, en ocasiones amablemente alguien me ha espetado un oiga usted, yo soy un profesional de la salud, no un vendedor. Y entonces mal, todo mal, porque todos somos vendedores, y ellos también lo son, aunque no se den cuenta y pase desapercibido para ellos.

La abismal diferencia entre quienes si son conscientes de ello y quienes no quieren serlo se traduce en actividades empresariales en progresión y con orientación a la sostenibilidad en el largo plazo, mientras que los otros viven de las rentas del pasado, despreciando que poco a poco su actividad se irá extinguiendo porque las personas preferirán otros modelos de negocio.

Además, es paradójico que muchos de esos que no se consideran empresarios, comerciantes o personas de empresa, son los que temen, de una u otra manera, que el comercio electrónico irrumpa con fuerza en sus sectores, tan ligados a la confianza y a la presencialidad.

Yo soy de gafas. También he sido de lentillas en algún momento de mi vida, pero sin perder de vista las gafas. No entiendo mi vida sin gafas, pero tampoco sin la visita a mi óptica de confianza. Mientras el comercio electrónico avanza de manera progresiva hacia la conquista del consumo, los que somos de gafas, a pesar de saber que existen opciones de compra online, seguimos acudiendo a nuestra óptica favorita… ¿Pero somos los clientes los favoritos de las tiendas?, ¿qué orientación real hacia el cliente hay en muchas empresas?, ¿qué ambiente se respira en los puntos de venta?, ¿vemos personas que trabajan en un ambiente inspirador con ese brillo en los ojos que delata su intención por ofrecernos la mejor experiencia de nuestras vidas?

Una óptica es uno de esos sitios que, si bien está atravesando una interesante transformación digital, el papel de los profesionales de la visión muy difícilmente será reemplazado por una interacción digital con una plataforma de comercio electrónico. O si, será muy fácilmente reemplazado cuando las personas que atienden el negocio no proporcionan ningún tipo de valor al cliente, cuando no tienen el foco en el cliente. Como comprar un bote de refresco en una máquina expendedora: pagas y te dan el producto, no hay más valor, no hay ninguna orientación al cliente. Ser fácilmente sustituible es muy fácil.

Las gafas de sol de precio bajo, tan de moda en comercio online y cuya viabilidad se cuestiona de vez en cuando, ha sido una muy buena oportunidad en la comunidad óptica para reivindicar el valor de las marcas que venden, reivindicar la calidad de sus productos y alinearlo todo con el consejo imprescindible del experto en salud visual.

Aún hay mucho por hacer: la experiencia de compra en el punto de venta, el sentido del liderazgo y el management, una posventa proactiva y la oferta permanente de servicios de valor añadido son piedras angulares en las que las ópticas del futuro han de enfocarse especialmente, siempre pensando en el cliente, que es quien paga los sueldos de la empresa, pero también en el cliente interno, que tiene la responsabilidad de desarrollar las estrategias que debería marcar la empresa.

La cuenta atrás ya ha comenzado y hay que graduar las gafas de querer ver la diferenciación que hay que acometer: se trata de ahora o nunca.

Este artículo fue publicado originalmente en el diario El Español el 22 de enero de 2019.
https://www.elespanol.com/economia/empresas/20190122/gafas-ahora-nunca/370592939_13.html

Año nuevo, vida nueva. Es un dicho popular, pero en la esfera empresarial tenemos por delante un 2019 que tendrá que hacer frente a algunas cosas que ya vienen del año recién terminado. A modo de decálogo, comparto contigo algunas pistas que considero serán importantes desafíos en muchas organizaciones este año que acabamos de comenzar.

1. Aprender a liderar en tiempos de incertidumbre.

España y Europa en 2019 van a ser cualquier cosa menos un escenario tranquilo, apacible y previsible. Sin conocer el futuro del Gobierno de España y sus pretensiones sobre presupuestos e impuestos, la situación política en Cataluña o el impacto que va a tener el Brexit finalmente, los directivos y empresarios han de tener la visión de liderar sus organizaciones sabiendo que no se está pisando sobre tierra firme en todo momento. Va a ser un año de tener preparados muchos planes alternativos y de emergencia.

2. Interpretar la tecnología.

Cada año tenemos nuevos avances que parecen revolucionar cada mercado, cada sector, cada nicho comercial. Que la implementación y uso de la tecnología no sea una huida hacia delante con maquillaje tecnológico, de manera que la tecnología sea realmente útil y necesaria. Es necesario plantearse con tranquilidad y humildad el verdadero sentido de la adquisición de nuevas tecnologías.

3. Formación proactiva.

Necesitaremos empresas y organizaciones ya no que formen a sus equipos cuando se detecten necesidades, sino que es necesaria la proactividad hacia la formación en nuevas áreas y disciplinas, como manera de que la organización sea capaz de tener talento preparado para afrontar los cambios que tan rápido se suceden. Es mejor tener un equipo formado en algo que aún no ha ocurrido o que a priori no es necesario que tener que formarlo cuando la necesidad llama a nuestra puerta y no tenemos a nadie preparado para ello.

4. Liderazgo humano.

En tiempos de tener cada vez más contacto con una pantalla, las empresas que quieran liderar sus mercados necesitan profesionales y líderes que busquen, aprecien y desarrollen el contacto personal con los integrantes de la organización. El factor humano es clave, y como tal ha de ser tratado. Lo veo en muchas compañías cada año: las que más humanas son en su funcionamiento interno son las que mejores resultados cosechan.

5. Cliente conectado.

Llevamos muchos años hablando de omnicanalidad, muchos años observando cómo muchas empresas presumen de omnicanalidad y muchos años en los que personalmente observo cómo no se está trabajando eficientemente este asunto. No se trata de estar en muchos canales, sino de ser consciente de en qué canales está el cliente y cómo ha de transformar su presencia la organización para aportar valor de manera coherente. Apuntemos esa palabra como característica imprescindible que debería tener toda propuesta omnicanal: la coherencia.

6. Empoderamiento móvil.

Una App poderosa, que permita al cliente operar, comprar, vender, preguntar y activar su actitud de consumo en todo su espectro será una clave ganadora en 2019. El sector de la banca está siendo muy competitivo en este sentido: no más colas ni tiempos muertos de espera en una oficina cuando desde el teléfono se puede hacer la gran mayoría de operaciones corrientes. Toda empresa debería plantearse cómo puede aplicar esta filosofía, si de esta manera se aporta más valor a sus clientes.

7. La experiencia lo es todo.

Hay competencia en todo y para todo. Hay alternativas de compra en cualquier campo, nicho o sector. Si la experiencia no es positiva, el cliente preferirá otras opciones. No es algo nuevo esto de la experiencia de compra, pero si será 2019 un año determinante en cuanto a que quienes no actualicen, mejoren, o replanteen las experiencias que brindan a sus clientes, consumidores o usuarios, verán cómo son adelantados por otras organizaciones que han decidido apostar por la diferenciación.

8. El impacto verde.

Las personas cada vez tenemos una mayor consciencia medioambiental y existe una mayor preocupación por el entorno en el que vivimos. 2019, más allá de las restricciones al tráfico en las ciudades, será un año en el que las empresas responsables con el medio ambiente van a poder destacar y comunicar este hecho con el respaldo de la sociedad. Las organizaciones que no actualicen sus protocolos en este sentido, verán cómo lo que parecía una moda años atrás se habrá convertido en un hándicap de difícil solución en el corto plazo.

9. La transparencia permanente.

En sus operaciones, en la ética de sus actividades y en la imagen que proyectan sus directivos y profesionales de todo nivel jerárquico. Las organizaciones que no interpreten adecuadamente la necesidad de rendir ciertas cuentas a la sociedad que les rodea podrán ver cómo quedan relegadas a un segundo plano en detrimento de aquellas otras que apuesten por una comunicación directa, honesta y sin ambigüedades.

10. Velocidad y agilidad.

Y no es algo exclusivo de este año, sino que ya viene de atrás y seguirá con nosotros. Velocidad y agilidad para adaptar, modificar y solucionar todos estos desafíos de forma cambiante y con orientación al éxito. El mercado penalizará profundamente aquellas entidades que no sean capaces de gestionar en tiempo real lo que sucede a su alrededor. Tener organigramas que lo permitan, el talento adecuado y la posibilidad de hacer cambios rápidos será un factor decisivo y determinante que va a definir el futuro de muchas organizaciones.

Este artículo fue publicado originalmente en el diario El Español el 2 de enero de 2019.
https://www.elespanol.com/economia/empresas/20190102/desafios/365593438_13.html

Tener competencia es bueno. Incluso decir que es bueno se queda corto. De hecho, es imprescindible, si se desea que exista movimiento hacia el progreso y la diferenciación.Tener competencia supone que un tercero, al que llamamos cliente, valore qué opción prefiere y con libertad elija qué desea comprar o consumir.

La competencia hace que organizaciones, empresas y profesionales entiendan que, a mayor competencia, más competentes han de ser si quieren estar en primera línea de preferencia por clientes, consumidores y usuarios.
Tener competencia es bueno. Incluso decir que es bueno se queda corto. De hecho, es imprescindible, si se desea que exista movimiento hacia el progreso y la diferenciación. Tener competencia supone que un tercero, al que llamamos cliente, valore qué opción prefiere y con libertad elija qué desea comprar o consumir.

La competencia hace que organizaciones, empresas y profesionales entiendan que, a mayor competencia, más competentes han de ser si quieren estar en primera línea de preferencia por clientes, consumidores y usuarios.

Parece que, por fin, Renfe tendrá competencia en España. Alegría, gozo y alboroto sentimos los clientes habituales del medio ferroviario: ahora Renfe tendrá un motivo para mejorar sus servicios y en definitiva su propuesta de valor. Mientras sea el único operador ferroviario, el cliente que no pueda considerar otros medios de transporte alternativos sabe que está a merced de lo que el único proveedor disponible quiera hacer. Si la inteligencia estratégica de la compañía lo permite, deberían empezar muy pronto a querer ser buenos de verdad en su actividad, porque el cliente tiene la capacidad de decidir qué empresas continúan y cuáles han de cerrar para siempre.

Leemos que la banca teme una guerra de hipotecas cuando funcione la nueva ley al respecto. Lo temen los bancos, no los clientes y usuarios. Los bancos temen una guerra de precios, pero lo que muchos temen es que quede en evidencia su falta de tacto y capacidad de relación con sus clientes. En toda categoría comercial existen opciones de un precio más alto y otras más bajo, opciones low cost y opciones Premium, que conviven porque son capaces de conectar con el cliente adecuado que valora su propuesta de valor. Con la banca ocurrirá lo mismo, en un momento en el que cada vez más usuarios valoran ya no la proximidad de las sucursales sino la facilidad de uso y capacidad de acción de la App para operar desde el móvil. Una buena propuesta de valor no teme la existencia de competencia, sino que la prefiere, para que el cliente pueda apreciar y valorar realmente lo que se le ofrece y seleccione la opción ganadora.

Muchas veces he compartido en ciertos foros que lo peor que le pudo pasar a El Corte Inglés, una marca que admiro y respeto profundamente, fue ganar en su momento el concurso por la compra de Galerías Preciados, su principal competidor directo. Tener un competidor directo te obliga a intentar ser mejor cada día, a hacer cosas diferentes, a proporcionar experiencias que faciliten que el cliente te seleccione y prefiera acudir siempre a ti. Eliminar del tablero de juego a Galerías Preciados supuso no tener un digno rival directo en su categoría, hasta que tiempo después aparecieron actores como Decathlon, Leroy Merlin o MediaMarkt, a los que se despreciaba en cierta manera por considerar que, al ser formatos diferentes para un público a priori diferente, iban a competir en otra dimensión… y la realidad comercial actual nos hace ver que han conseguido dominar sus respectivos nichos de consumo. La ausencia de competencia llevó a descuidar al gran almacén ser más competentes en su día a día. Hoy quieren cambiar eso, esta vez en una carrera contra el reloj que pretende recuperar el tiempo no aprovechado.

Ya nos lo decían hace muchos años en el anuncio del detergente: “Busque, compare y si encuentra otro mejor, cómprelo”. Solo los mediocres temen la competencia que hará evidente que no son competentes.

Este artículo fue publicado originalmente en el diario El Español el 26 de diciembre de 2018.
https://www.elespanol.com/economia/empresas/20181226/mediocridad-teme-competencia/363843613_13.html

Cosas que están pasando en esta campaña de Navidad: en Amazon están con los últimamente habituales conflictos entre sus trabajadores y la compañía, de manera que se plantea la posibilidad de tener una huelga en la empresa, en plena Navidad. Por otra parte, El Corte inglés lanza un bonito spot que dedica a sus empleados con un reconocimiento a su implicación e importancia en las fechas navideñas en sus centros comerciales. Y para completar el trío de los principales protagonistas del comercio en España, el líder de la alimentación, Mercadona, acaba de firmar un nuevo convenio colectivo en el que sus 84.000 trabajadores cobrarán al menos 1.300 euros brutos mensuales, además de otros beneficios. Así está el patio.

El sector de la distribución, tanto en tiendas como en almacenes logísticos, es una actividad muy exigente, con horarios difíciles, fines de semana, festivos, noches… es un ritmo duro, que se agrava en plena campaña de Navidad. Necesitamos empresas que sean capaces de ser competitivas para que resulten destinos atractivos en los que desarrollar una carrera profesional.

Es responsabilidad de cualquier compañía, y por tanto de sus máximos dirigentes, conseguir que la empresa se convierta en un destino profesional aspiracional: ser ese lugar en el que los mejores deseen trabajar como primera opción. Si hace no demasiados años cualquier madre o padre hubiera deseado que sus hijos trabajaran en una entidad bancaria o incluso en El Corte Inglés, hoy en día probablemente la opción de Mercadona ha ganado enteros, con una empresa que lidera el mercado de consumo, y el salarial también, además de gozar de cierta buena imagen pública hasta el punto de ocupar el segundo puesto del ranking merco de empresas con mejor reputación. Y cuando una empresa consigue que los mejor preparados deseen trabajar en ella, está en disposición de seleccionar el mejor talento disponible, y eso después se traduce en la cuenta de resultados. No falla.

Necesitamos empresas que sean capaces de ser competitivas para que resulten destinos atractivos en los que desarrollar una carrera profesional.
El salario emocional es muy importante, qué duda cabe, pero también es importante que los integrantes de la empresa lleguen a fin de mes. No es posible pagar mal a las personas que integran la compañía y, por darles un pase para el gimnasio del polígono industrial o que los viernes se haga jornada intensiva, pretender que sean felices y estén eternamente fidelizados con la empresa. No confundamos las cosas, hay un mínimo económico que se debe cubrir, obviamente en función del sector y las responsabilidades propias del cargo, pero sin ese mínimo no es posible pedir el mejor rendimiento posible, ni mucho menos intentar que el supuesto salario emocional cubra aquello que no se está pagando en euros.

Me fascina todo lo relativo al liderazgo, la dirección de equipos de trabajo, la motivación y la animación sobre el terreno cada día. De hecho escribo sobre ello y mi profesión consiste en exponer conferencias sobre estos temas, de manera que pienso que son aspectos que bien desarrollados son fundamentales para orientar al éxito cualquier organización. Pero antes, empecemos a pagar mínimamente en suficiencia, si deseamos obtener resultados igualmente mínimamente suficientes.

Un buen salario no garantiza el éxito, pero uno malo acerca a cualquier empresa a la mediocridad. Un buen liderazgo y la aplicación del salario emocional tampoco garantiza el éxito, pero su ausencia no ayuda a que las empresas se orienten a la excelencia global que demanda el mercado.

Este artículo fue publicado originalmente en el diario El Español el 13 de diciembre de 2018.
https://www.elespanol.com/economia/empresas/20181213/quiere-trabajar/360593940_13.html

Hemos podido leer recientemente que la marca irlandesa de textil Primark está siendo utilizada por alguien que va por ahí estafando a quienes quieren abrir una franquicia de la popular cadena de ropa. Es muy difícil comprar una franquicia de una marca que no se dedica a franquiciar, y este es el caso de Primark, por eso se trata de un timo en toda regla, pero también puede ser un timo, de otro tipo, cuando la franquicia en cuestión es legal. Me explico, que presiento que voy a hacer muchos amigos con esta columna.

Comprar una franquicia puede ser una buena oportunidad cuando se está adquiriendo algo relevante para el emprendedor o inversor de turno, porque a su vez lo es para la sociedad y los potenciales clientes y consumidores. Comprar una franquicia se convierte en un timo legal cuando no se está comprando nada realmente interesante y por lo que de verdad merezca la pena pagar según qué cantidades.
Hemos podido leer recientemente que la marca irlandesa de textil Primark está siendo utilizada por alguien que va por ahí estafando a quienes quieren abrir una franquicia de la popular cadena de ropa. Es muy difícil comprar una franquicia de una marca que no se dedica a franquiciar, y este es el caso de Primark, por eso se trata de un timo en toda regla, pero también puede ser un timo, de otro tipo, cuando la franquicia en cuestión es legal. Me explico, que presiento que voy a hacer muchos amigos con esta columna.

Comprar una franquicia puede ser una buena oportunidad cuando se está adquiriendo algo relevante para el emprendedor o inversor de turno, porque a su vez lo es para la sociedad y los potenciales clientes y consumidores. Comprar una franquicia se convierte en un timo legal cuando no se está comprando nada realmente interesante y por lo que de verdad merezca la pena pagar según qué cantidades.

Adquirir una franquicia es buena idea si se están comprando los recursos necesarios para que, desde el primer día, tengamos una marca fuerte, consolidada, con un importante saber hacer y que permita al emprendedor generar facturación desde el primer minuto. Adquirir una franquicia es muy mala idea si el franquiciador no aporta nada especial: si no hay una marca bien construida detrás, la cesión de recetas o patentes diferenciadoras o una transmisión de intangibles capaces de generar negocio desde el primer día, y además de manera probada.
Una franquicia poderosa permite ir en cabeza de carrera desde el primer día de actividad. Una franquicia que aporte poco o nada sitúa al emprendedor en las últimas posiciones del pelotón, muy lejos de los primeros, de manera que hay que preguntarse si realmente merece la pena hacer cierto desembolso económico a cambio de tan poco.

Puede ser interesante comprar una franquicia de restauración de comida rápida de una marca que tiene docenas de locales, con una historia de éxito contrastada y un saber hacer evidente que transmite al emprendedor como elemento diferenciador; pero al mismo tiempo puede ser muy mala inversión comprar la franquicia del local de bocadillos de mi vecino el del quinto que, tras abrir con razonable éxito su primer restaurante, se ha venido arriba y cree que ya puede franquiciar y ser el futuro rey del bocadillo. Como puedes imaginar, la receta del bocadillo de calamares con mahonesa de mi vecino el del quinto no tiene nada que no pueda hacer uno mismo, y cuando abramos el local con su nombre, la gente pensará que somos el vecino del quinto de su mismo edificio.
En estos últimos años he conocido muchas aventuras y desventuras de franquiciados y nuevos franquiciadores. Por un lado, franquiciados que con un exceso atrevimiento o tras un mal consejo, compraron franquicias de esas que no aportaban nada especial, de manera que al final solían contar que “parece que solo trabajo para pagarle a otro, no soy dueño de mi propio negocio”.

También he conocido franquiciadores que, al igual que mi vecino del que antes te hablaba, deciden franquiciar un negocio que no está probado como es debido, que muchas veces solo lleva unos meses de andadura o que incluso no aporta una rentabilidad mínimamente interesante, cuando no se dedican a exagerar las cifras de ventas y plazos de amortización para atraer al emprendedor novato en el asunto.

Me encontrado además con franquiciadores honestos, que saben que están trabajando con el dinero, los ahorros, los préstamos y las ilusiones de otros. Suelen ser aquellos que filtran y seleccionan al emprendedor o inversor, porque no todo el mundo les vale, sino que se ha de tener un perfil adecuado para que el negocio prospere. Cuando el negocio de un franquiciador consiste en abrir franquicias, dudemos un poco de la propuesta. El negocio no ha de ser la apertura de franquicias, sino la perdurabilidad de las mismas en el largo plazo.

Por todo esto, mucho cuidado ahí afuera, hay timos de muchos tipos.

Este artículo fue publicado originalmente en el diario El Español el 5 de diciembre de 2018.
https://www.elespanol.com/economia/empresas/20181205/timo-franquicia/358344170_13.html

Jeff Bezos lo tiene muy claro. Ha pasado un tanto inadvertido entre la actualidad empresarial, pero sus palabras resuenan en mí con mucha fuerza, poniendo en evidencia una realidad que muchos no quieren ver: nada es para toda la vida.

“Un día Amazon fracasará y caerá”. Que diga esto el fundador de una empresa que lidera el mundo del comercio electrónico, parece casi un chiste, salvo si se pone en el contexto adecuado y que el propio Bezos recuperó: las grandes empresas de nuestra era cumplen más de 30 años, pero no más de 100. Hagamos memoria de nuestra historia reciente: ¿quién iba a decir que empresas líderes como Olivetti, Kodak, Nokia, Atari, Blockbuster o más recientemente Sears iban a liquidar sus actividades o quedar como meros secundarios casi invisibles?

Es habitual recurso en las escuelas de negocio que se exponga cómo las organizaciones líderes de hoy no existían hace apenas unos años, mientras que quienes lideraban los mercados hace pocas décadas ya no existen o tienen un papel irrelevante. El CEO de Amazon sabe que esa realidad está ahí, que rentabilidades pasadas no garantizan futuras y, como con buen criterio ha expuesto, la responsabilidad de la compañía es intentar retrasar ese día el mayor tiempo posible. Es una responsabilidad ineludible del equipo de management de cualquier organización: retrasar el momento en el que ya no se es útil para la sociedad y garantizar la supervivencia de la empresa.

“Obsesión con los clientes, no centrarse en sí mismos”. Es un buen lema para cualquier empresa, y es lo que pretende instaurar Amazon para evitar ese colapso generacional que antes veíamos. Pero esto no es nuevo. El profesor Ted Levitt ya dejó escrito, hace la friolera de 50 años, que la Miopía del Marketing era la causa de cierre de muchas empresas. Para él, esta miopía era lo que ocurría cuando una organización se centraba tanto en su producto y en la propia empresa que llegaba a dejar al cliente en un segundo plano y no orientarse hacia sus necesidades reales… hasta que al final se producía un punto de no retorno y la empresa moría.

En España ya tenemos un caso muy visible de obsesión por el cliente. Pienso en Mercadona y su orientación por un cliente al que, como sabemos, llaman “jefe” en su lenguaje corporativo. El jefe manda, el jefe decide qué empresas avanzan y cuáles han de cerrar para siempre. Como suelo decir en mis conferencias por medio mundo, los clientes no dicen “Tenemos que hablar”, simplemente desaparecen. Por eso en Mercadona tienen esa obsesión que pretende Amazon y no dudan en desarrollar cientos de momentos de cocreación con los clientes, para involucrarlos en los procesos de creación y desarrollo de la empresa. Sus clientes, como jefes, lideran su futuro.

Mi visión de cómo conseguir empresas lo más longevas y exitosas posibles se basa en cinco aspectos que considero fundamentales:

#1. Orientación al cliente.
Sin cliente no hay nada que hacer. Los clientes pagan nuestros sueldos, y pobres empresas las que no hayan transmitido esto a sus equipos de trabajo. Los salarios no los paga la propiedad de la empresa ni nadie que no sea el cliente. Como suelo decir, la empresa no es del dueño, es del cliente, y tal orientación hacia él se debe tener que debemos disponer de estructuras organizativas ágiles para responder a la necesidad cada vez más cambiante del cliente de hoy en día.

#2. Si el cliente es lo más importante, nuestra gente lo es un poquito más.
Así lo veo yo. Si el cliente es una prioridad absoluta, como debe serlo, los integrantes de la empresa deben estar tratados, cuidados y liderados a un nivel incluso mayor. A las empresas con malos ejemplos de liderazgo, con tiranos y con irresponsables que tratan a las personas como elementos fácilmente reemplazables, pobre futuro les aguarda. Tengamos en cuenta que esto va de conseguir atraer al mejor talento, y conseguir que su desarrollo y desempeño no conozca límites.

#3. Preparación para el peor escenario posible.
Las organizaciones en crecimiento, las que van bien o las que simplemente aguantan el tipo lo mejor que pueden, deberían estar continuamente cuestionándose su propio futuro. La autocomplacencia es el peor enemigo de la corporación empresarial. La pregunta constante debería ser siempre: ¿qué haríamos mañana si…? Interpretar cómo deseamos construir un nuevo futuro es la mejor manera de predecirlo y no recibir sorpresas desagradables inesperadas.

#4. Tener claro el sentido de las cosas.
¿Para qué sirve todo esto que estamos haciendo en la organización?, ¿qué sentido tiene las instrucciones que recibimos por parte de nuestros jefes?, ¿cómo afecta mi trabajo a la empresa? Puede parecer una obviedad, pero me encuentro muy frecuentemente con profesionales y directivos que no saben qué impacto directo tiene su desempeño en la actividad de la empresa. Es una obligación de la compañía transmitir el sentido de las cosas, por qué es importante hacer lo que se está haciendo y además con la excelencia que merecen los clientes que serán jueces de nuestra actividad.

#5. Cultura y Valores.
Solemos decir que la Cultura se come a la Estrategia en el desayuno. Una cultura bien definida, compartida y con sentido en la organización permite que los vaivenes de la actualidad no tengan un impacto especialmente perjudicial. La Cultura es la base sobre la que recaen las estrategias cambiantes que tiene cualquier organización. Los Valores son esos pilares filosóficos que todo lo aguantan, cuando son verdaderos y no una mera declaración de intenciones en un bonito poster motivacional. Los valores se transmiten, se ejemplifican, se viven… y así es cómo los clientes llegan a percibirlos cuando llegan los momentos de la verdad.

#6. Reinventar la organización.
Si las personas cambian, cambiamos, las empresas han de transformarse al mismo tiempo. No es posible tener empresas que no evolucionan al mismo tiempo que las personas que las integran y para las que ofrecen sus productos y servicios.

Cumplir 100 años y liderar el mercado no es fácil, pero tampoco imposible. Vivimos la era en la que romper viejos paradigmas está a nuestro alcance, si nuestra visión hacia lo verdaderamente importante y relevante está bien orientada.

Este artículo fue publicado originalmente en el diario El Español el 21 de noviembre de 2018.
https://www.elespanol.com/economia/empresas/20181121/llegara-amazon-anos/354844517_13.html

Hay negocios que todos hemos pensado alguna vez que son “negocio seguro”, de esos que aparentemente siempre van a tener clientes.

NEGOCIO SEGURO
Hace años ocurría con las estaciones de servicio, en las que el propietario de la gasolinera del pueblo era rico. Pero después se liberalizó el sector y lo que era una mina de oro “sin necesidad de hacer nada especial” pasó a ser una industria en la que las nuevas aperturas hacen que quienes tienen éxito lo hagan gracias a un nuevo tipo de gestión empresarial. El siguiente hito para ellos será la popularización del vehículo eléctrico en las próximos lustros.
El negocio de las autoescuelas, tres cuartos de lo mismo: siempre hemos dado por hecho que la gente tiene la necesidad de conducir y tendría que sacarse el carnet de conducir en alguna parte. La proliferación de escuelas de conducción y la guerra de precios en la que se han metido muchos empresarios está causando estragos en aquello del negocio seguro, a lo que se añade el conflicto habitual con los examinadores de la Dirección General de Tráfico, en el caso de España, y sus situaciones de huelga. La situación es extrema al punto de que muchos empresarios se plantean cerrar sus negocios ante la perspectiva que se plantea. Por otra parte no perdamos de vista el impacto que en esta industria va a tener el coche autónomo, que a buen seguro lo veremos circular de forma habitual mucho antes de lo imaginamos.
También tenemos las farmacias, un apasionante sector que también conozco muy bien, y es cierto que muchos farmacéuticos ya ven venir el futuro más probable y saben que la venta online total y la liberalización del sector es algo que ocurrirá en cuestión de tiempo. Pobres aquellos que no se están preparando ya para ello.
¿Y el taxi? Ha tenido mucho de negocio seguro por muchas décadas, en muchos países, y la revolución tecnológica ha propiciado la llegada de operadores como Uber o Cabify que están cambiando las reglas de juego, aunque en realidad quienes han cambiado estas reglas son los clientes, verdaderos artífices de que unas u otras iniciativas tengas éxito.

Y ahora hablemos de funerarias y tanatorios. Un sector que incluso celebra congresos de marketing y que siempre ha gozado de esta categoría del “negocio seguro”. Y tampoco es el caso.
La prensa local de mi ciudad se hacía eco de esta información. La noticia hace referencia a una funeraria de nueva apertura en una localidad de tamaño pequeño que comprueba que los muertos del pueblo «no pasan por allí» pese a ser el único tanatorio del pueblo. El tema da mucho de si, pero en un rápido análisis observamos el problema: el emprendedor no hizo bien su plan de negocio, no tuvo en cuenta que el asunto suele recaer en las compañías aseguradoras a merced del más de 50% de hogares españoles que tienen contratado este tipo de seguros… “el de los muertos”. Y lo que suele ocurrir cuando se produce el triste desenlace es que los familiares, tristes y pasando un muy mal momento, no suelen elegir los proveedores del servicio, y es la propia aseguradora quien propone y dispone, en beneficio de los clientes.
Esto hay que saberlo, porque es muy posible que los fallecidos de tu zona de influencia no acudan a tu tanatorio no porque no quieran sus familias, sino porque otras empresas están trabajando mejor con las compañías aseguradoras.

PESTE
En los planes de empresa hay un capítulo inicial que, pese a ser un tanto aburrido muchas veces y por el que los emprendedores suelen pasar muy de puntillas, contiene una información vital para la viabilidad del negocio. Me estoy refiriendo al análisis PEST, al que últimamente muchos añaden una E: PESTE.
PESTE que es un acrónimo para referirnos a factores de tipo:

1 Político – legal.
2 Económicos.
3 Socio – culturales.
4 Tecnológicos.
5 Ecológicos.

Hay que saber qué está pasando y cómo nos puede afectar.
Como puedes ver se trata de analizar el entorno en el que va a convivir el proyecto empresarial, y además debemos tener en cuenta que se trata de algo cambiante, ya que todo va muy rápido a todos los niveles y es lo que hace que lo que ayer era un negocio seguro hoy en día puede estar en peligro porque no ha sabido leer el entorno y comprender que esta PESTE hay que asimilarla e integrarla en la empresa para estar más cerca de su viabilidad tanto a corto como medio o largo plazo.
Yo revisaría mi análisis PESTE al menos una vez al año.
Nada es seguro, hoy menos que nunca, por eso anticiparse a los problemas y circunstancias es el factor clave.

Te deseo lo mejor.
Jacinto Llorca

Stan Lee nos ha dejado algunos de los personajes más populares e icónicos de todos los tiempos. También nos ha dejado interesantes lecciones de liderazgo y gestión, ocultas tras las increíbles habilidades de Spiderman e Iron-man. Veamos qué lecciones de Stan Lee hay tras su legado narrativo.

1. Reconocer el trabajo del equipo de colaboradores

Se dice que siempre atribuyó a los dibujantes de sus personajes el mérito y aportación que tuvieron en el desarrollo de los mismos, de manera que los consideraba coautores.

Parte de la capacidad del liderazgo consiste en reconocer e impulsar el talento de los demás. No es posible tener empresas y organizaciones en las que el trabajo de un equipo se reconoce únicamente a la cabeza visible del mismo. Cuando el reconocimiento no es el adecuado, las personas dejan de ser productivas y eficientes, a sabiendas que el mérito será para otros.

El auténtico liderazgo es incompatible con una mala interpretación de lo que supone reconocer el trabajo de los integrantes del equipo.

2. Todos somos humanos

Dotó a sus personajes de ciertos sufrimientos humanos que los hicieran vulnerables en algún aspecto. Si Hulk es vulnerable, ¿cómo no va a serlo cualquiera de nosotros?

Vivimos una época en la que parecemos estar rodeados de personas invencibles: emprendedores, profesionales y nuevos consejeros delegados que además son maratonianos cuando no triatletas de larga distancia, con una imagen idílica en forma de selfie en las redes sociales habituales. Se puede ser un superhéroe de la empresa y el corporativismo, pero también ser humano y mostrarse como tal.

Si ser auténtico es una de esas cosas que todos aprecian, ser humano y parecerlo ha de estar incluido en esta autenticidad.

3. El éxito no tiene por qué llegar rápido

Stan Lee desarrolló sus personajes más famosos y que más éxito le han traído cuando ya se acercaba a los 40 años de edad. Necesitó muchos años de experiencia para alcanzar las cotas más altas en su actividad y crear la mayoría de personajes que hoy conocemos.

¿Por qué tenemos tanta ansia de éxito rápido? No ayuda la imagen que muchos proyectan y que por momentos parecen los nuevos modelos de éxito: jóvenes millonarios a golpe de ronda de financiación con Ferrari aparcado en la plaza de minusválidos del centro comercial. Y aunque después, a toro pasado, su empresa presente dudas muy razonables, antes sí les dio tiempo de hacerse las fotos promocionales del nuevo single y ser coronados como el modelo a seguir.

4. La práctica hace al maestro

Se le atribuye a Stan Lee la creación de unos 300 personajes entre héroes, villanos y personajes secundarios. De esos 300 apenas recordamos, la mayoría de nosotros, los más populares y taquilleros. Pero para llegar a estos pocos elegidos preferidos por la multitud, tuvo que crear otros muchos que han pasado más desapercibidos.

Decía otro genio, Peter Drucker, que jamás contrataría a quien no se ha equivocado nunca, ya que eso es sinónimo de pasividad, de no haberse atrevido a desafiar sus límites y el conformismo. No es que Stan Lee se equivocara con la mayoría de esas 300 creaciones, pero estoy convencido de que cada una de ellas fue mejor, diferente, más cercana al éxito que la anterior. Para llegar a la excelencia hay que practicar, intentarlo, mejorar en cada ocasión.

5. Todos son iguales, pero diferentes

Los héroes de Stan Lee tienen todos capacidades y habilidades extraordinarias, que los convierten en superhéroes. Tienen en común que son capaces de hacer cosas increíbles, pero al tiempo ese poder es único, cada uno tiene el suyo, que lo hace único y diferente de los demás.

En el entorno corporativo de nuestras empresas, muchas veces se peca de una excesiva homogeneidad: “Todos cortados por el mismo patrón”. Lo veo con frecuencia ahí fuera.

Y esta no es la mejor fórmula para conseguir los mejores resultados: en la variedad está el gusto, la combinación de diferentes perfiles consigue diferentes perspectivas, aproximaciones y visiones que enriquecerán de manera única a la organización.

Liderar el talento y la autogestión es clave en los entornos organizativos del siglo XXI. Como podemos comprobar, estamos rodeados de buenos ejemplos de liderazgo, solo hay que observar la realidad que nos rodea con otro tipo de visión.

Poder ver la realidad con claridad y distinguir las diferentes dimensiones que la forman es, sin duda, el gran superpoder que los héroes sin capa que integran las empresas y entidades deben cultivar para orientar al éxito sus organizaciones y sus propias vidas.

Este artículo fue publicado originalmente en el diario El Español el 14 de noviembre de 2018.
https://www.elespanol.com/economia/empresas/20181114/lecciones-liderazgo-stan-lee/353094693_13.html

Las empresas y organizaciones, como entidades vivas puesto que de personas vivas están formadas, pasan por determinados estados de ánimo, situaciones de energía y fases de mayor o menor entusiasmo, felicidad, tristeza y sufrimiento.

Me preocupa especialmente aquello que hace sufrir a la empresa, y por empresa ten en cuenta que puede ser muy grande o muy pequeña, puede ser un punto de venta de cualquier temática, no creas que esto es algo que solo se da en grandes corporaciones. Pienso contigo en voz alta, algunos de esos sufrimientos que puedo observar en muchos sitios:

1. La empresa sufre cuando no hay un sentido de las cosas, en el día a día.

2. La empresa sufre cuando los jefes son verdaderos vendedores de miedo.

3. La empresa sufre cuando al gran jefe es mejor evitarlo no vaya a ser que tenga uno de esos días en los que es mejor no cruzarse con él.

4. La empresa sufre cuando los criterios son inestables y cambiantes.

5. La empresa sufre cuando el conformismo es la tónica habitual.

6. La empresa sufre cuando no hay explicaciones a los problemas que preocupan a las personas.

7. La empresa sufre cuando nadie quiere asumir responsabilidades, empezando por los jefes y acabando con las responsabilidades de cada trabajador.

8. La empresa sufre cuando no se permite la autonomía y la iniciativa.

9. La empresa sufre cuando la visión está eminentemente basada en el corto plazo.

10. La empresa sufre cuando se alimenta la envidia y el enfrentamiento entre unos y otros.

11. La empresa sufre cuando, realmente, nadie conoce a nadie.

12. La empresa sufre cuando nadie coge el teléfono antes de que suene 3 veces.

13. La empresa sufre cuando la sonrisa y el buen humor no es la expresión habitual.

14. La empresa sufre cuando los resultados empresariales son un secreto.

15. La empresa sufre cuando las personas no tienes un objetivo bien definido.

16. La empresa sufre cuando la estrategia es conocida solo por unos pocos.

17. La empresa sufre cuando se premia más a quien más trabaja sobre al que mejor trabaja.

18. La empresa sufre cuando no hay horarios claros y las personas no tienen un mínimo tiempo de calidad fuera de la empresa.

19. La empresa sufre cuando se premia el presencialismo por encima de la eficacia y la productividad.

La empresa sufre cuando las personas ya no quieren aportar nada nuevo porque saben que no sirve de nada.

20. La empresa sufre cuando la rotación es especialmente alta, cuando todo el mundo es bastante nuevo.

21. La empresa sufre cuando en verano hace mucho calor o en invierno mucho frío y a nadie parece preocuparle.

22. La empresa sufre cuando el tono en el que se habla es más alto de lo normal.

23. La empresa sufre cuando las personas que la integran dejan de hablar de “nuestra empresa” y pasa a ser “la empresa”.

Apenas son un puñado de pensamientos, seguro que tu estás pensando en otros muchos.

De todos depende que estos estados de ánimo se alteren hacia situaciones mejores, pero un cambio de esta índole difícilmente se produce de abajo hacia arriba, más bien todo lo contrario, debe ser la mayor cabeza visible de la organización quien muestre el cambio deseado de forma ejemplar para que pueda fluir en todo el organigrama.

Estamos, una vez más, ante una de esas situaciones que nadie quiere reconocer en su empresa, y precisamente ese es el primer paso para salir adelante.

Te deseo lo mejor