¿QUIÉN QUIERE TRABAJAR AQUÍ?

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Cosas que están pasando en esta campaña de Navidad: en Amazon están con los últimamente habituales conflictos entre sus trabajadores y la compañía, de manera que se plantea la posibilidad de tener una huelga en la empresa, en plena Navidad. Por otra parte, El Corte inglés lanza un bonito spot que dedica a sus empleados con un reconocimiento a su implicación e importancia en las fechas navideñas en sus centros comerciales. Y para completar el trío de los principales protagonistas del comercio en España, el líder de la alimentación, Mercadona, acaba de firmar un nuevo convenio colectivo en el que sus 84.000 trabajadores cobrarán al menos 1.300 euros brutos mensuales, además de otros beneficios. Así está el patio.

El sector de la distribución, tanto en tiendas como en almacenes logísticos, es una actividad muy exigente, con horarios difíciles, fines de semana, festivos, noches… es un ritmo duro, que se agrava en plena campaña de Navidad. Necesitamos empresas que sean capaces de ser competitivas para que resulten destinos atractivos en los que desarrollar una carrera profesional.

Es responsabilidad de cualquier compañía, y por tanto de sus máximos dirigentes, conseguir que la empresa se convierta en un destino profesional aspiracional: ser ese lugar en el que los mejores deseen trabajar como primera opción. Si hace no demasiados años cualquier madre o padre hubiera deseado que sus hijos trabajaran en una entidad bancaria o incluso en El Corte Inglés, hoy en día probablemente la opción de Mercadona ha ganado enteros, con una empresa que lidera el mercado de consumo, y el salarial también, además de gozar de cierta buena imagen pública hasta el punto de ocupar el segundo puesto del ranking merco de empresas con mejor reputación. Y cuando una empresa consigue que los mejor preparados deseen trabajar en ella, está en disposición de seleccionar el mejor talento disponible, y eso después se traduce en la cuenta de resultados. No falla.

Necesitamos empresas que sean capaces de ser competitivas para que resulten destinos atractivos en los que desarrollar una carrera profesional.
El salario emocional es muy importante, qué duda cabe, pero también es importante que los integrantes de la empresa lleguen a fin de mes. No es posible pagar mal a las personas que integran la compañía y, por darles un pase para el gimnasio del polígono industrial o que los viernes se haga jornada intensiva, pretender que sean felices y estén eternamente fidelizados con la empresa. No confundamos las cosas, hay un mínimo económico que se debe cubrir, obviamente en función del sector y las responsabilidades propias del cargo, pero sin ese mínimo no es posible pedir el mejor rendimiento posible, ni mucho menos intentar que el supuesto salario emocional cubra aquello que no se está pagando en euros.

Me fascina todo lo relativo al liderazgo, la dirección de equipos de trabajo, la motivación y la animación sobre el terreno cada día. De hecho escribo sobre ello y mi profesión consiste en exponer conferencias sobre estos temas, de manera que pienso que son aspectos que bien desarrollados son fundamentales para orientar al éxito cualquier organización. Pero antes, empecemos a pagar mínimamente en suficiencia, si deseamos obtener resultados igualmente mínimamente suficientes.

Un buen salario no garantiza el éxito, pero uno malo acerca a cualquier empresa a la mediocridad. Un buen liderazgo y la aplicación del salario emocional tampoco garantiza el éxito, pero su ausencia no ayuda a que las empresas se orienten a la excelencia global que demanda el mercado.

Este artículo fue publicado originalmente en el diario El Español el 13 de diciembre de 2018.
https://www.elespanol.com/economia/empresas/20181213/quiere-trabajar/360593940_13.html

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EL TIMO DE LA FRANQUICIA

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Hemos podido leer recientemente que la marca irlandesa de textil Primark está siendo utilizada por alguien que va por ahí estafando a quienes quieren abrir una franquicia de la popular cadena de ropa. Es muy difícil comprar una franquicia de una marca que no se dedica a franquiciar, y este es el caso de Primark, por eso se trata de un timo en toda regla, pero también puede ser un timo, de otro tipo, cuando la franquicia en cuestión es legal. Me explico, que presiento que voy a hacer muchos amigos con esta columna.

Comprar una franquicia puede ser una buena oportunidad cuando se está adquiriendo algo relevante para el emprendedor o inversor de turno, porque a su vez lo es para la sociedad y los potenciales clientes y consumidores. Comprar una franquicia se convierte en un timo legal cuando no se está comprando nada realmente interesante y por lo que de verdad merezca la pena pagar según qué cantidades.
Hemos podido leer recientemente que la marca irlandesa de textil Primark está siendo utilizada por alguien que va por ahí estafando a quienes quieren abrir una franquicia de la popular cadena de ropa. Es muy difícil comprar una franquicia de una marca que no se dedica a franquiciar, y este es el caso de Primark, por eso se trata de un timo en toda regla, pero también puede ser un timo, de otro tipo, cuando la franquicia en cuestión es legal. Me explico, que presiento que voy a hacer muchos amigos con esta columna.

Comprar una franquicia puede ser una buena oportunidad cuando se está adquiriendo algo relevante para el emprendedor o inversor de turno, porque a su vez lo es para la sociedad y los potenciales clientes y consumidores. Comprar una franquicia se convierte en un timo legal cuando no se está comprando nada realmente interesante y por lo que de verdad merezca la pena pagar según qué cantidades.

Adquirir una franquicia es buena idea si se están comprando los recursos necesarios para que, desde el primer día, tengamos una marca fuerte, consolidada, con un importante saber hacer y que permita al emprendedor generar facturación desde el primer minuto. Adquirir una franquicia es muy mala idea si el franquiciador no aporta nada especial: si no hay una marca bien construida detrás, la cesión de recetas o patentes diferenciadoras o una transmisión de intangibles capaces de generar negocio desde el primer día, y además de manera probada.
Una franquicia poderosa permite ir en cabeza de carrera desde el primer día de actividad. Una franquicia que aporte poco o nada sitúa al emprendedor en las últimas posiciones del pelotón, muy lejos de los primeros, de manera que hay que preguntarse si realmente merece la pena hacer cierto desembolso económico a cambio de tan poco.

Puede ser interesante comprar una franquicia de restauración de comida rápida de una marca que tiene docenas de locales, con una historia de éxito contrastada y un saber hacer evidente que transmite al emprendedor como elemento diferenciador; pero al mismo tiempo puede ser muy mala inversión comprar la franquicia del local de bocadillos de mi vecino el del quinto que, tras abrir con razonable éxito su primer restaurante, se ha venido arriba y cree que ya puede franquiciar y ser el futuro rey del bocadillo. Como puedes imaginar, la receta del bocadillo de calamares con mahonesa de mi vecino el del quinto no tiene nada que no pueda hacer uno mismo, y cuando abramos el local con su nombre, la gente pensará que somos el vecino del quinto de su mismo edificio.
En estos últimos años he conocido muchas aventuras y desventuras de franquiciados y nuevos franquiciadores. Por un lado, franquiciados que con un exceso atrevimiento o tras un mal consejo, compraron franquicias de esas que no aportaban nada especial, de manera que al final solían contar que “parece que solo trabajo para pagarle a otro, no soy dueño de mi propio negocio”.

También he conocido franquiciadores que, al igual que mi vecino del que antes te hablaba, deciden franquiciar un negocio que no está probado como es debido, que muchas veces solo lleva unos meses de andadura o que incluso no aporta una rentabilidad mínimamente interesante, cuando no se dedican a exagerar las cifras de ventas y plazos de amortización para atraer al emprendedor novato en el asunto.

Me encontrado además con franquiciadores honestos, que saben que están trabajando con el dinero, los ahorros, los préstamos y las ilusiones de otros. Suelen ser aquellos que filtran y seleccionan al emprendedor o inversor, porque no todo el mundo les vale, sino que se ha de tener un perfil adecuado para que el negocio prospere. Cuando el negocio de un franquiciador consiste en abrir franquicias, dudemos un poco de la propuesta. El negocio no ha de ser la apertura de franquicias, sino la perdurabilidad de las mismas en el largo plazo.

Por todo esto, mucho cuidado ahí afuera, hay timos de muchos tipos.

Este artículo fue publicado originalmente en el diario El Español el 5 de diciembre de 2018.
https://www.elespanol.com/economia/empresas/20181205/timo-franquicia/358344170_13.html

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¿LLEGARÁ AMAZON A LOS 100 AÑOS?

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Jeff Bezos lo tiene muy claro. Ha pasado un tanto inadvertido entre la actualidad empresarial, pero sus palabras resuenan en mí con mucha fuerza, poniendo en evidencia una realidad que muchos no quieren ver: nada es para toda la vida.

“Un día Amazon fracasará y caerá”. Que diga esto el fundador de una empresa que lidera el mundo del comercio electrónico, parece casi un chiste, salvo si se pone en el contexto adecuado y que el propio Bezos recuperó: las grandes empresas de nuestra era cumplen más de 30 años, pero no más de 100. Hagamos memoria de nuestra historia reciente: ¿quién iba a decir que empresas líderes como Olivetti, Kodak, Nokia, Atari, Blockbuster o más recientemente Sears iban a liquidar sus actividades o quedar como meros secundarios casi invisibles?

Es habitual recurso en las escuelas de negocio que se exponga cómo las organizaciones líderes de hoy no existían hace apenas unos años, mientras que quienes lideraban los mercados hace pocas décadas ya no existen o tienen un papel irrelevante. El CEO de Amazon sabe que esa realidad está ahí, que rentabilidades pasadas no garantizan futuras y, como con buen criterio ha expuesto, la responsabilidad de la compañía es intentar retrasar ese día el mayor tiempo posible. Es una responsabilidad ineludible del equipo de management de cualquier organización: retrasar el momento en el que ya no se es útil para la sociedad y garantizar la supervivencia de la empresa.

“Obsesión con los clientes, no centrarse en sí mismos”. Es un buen lema para cualquier empresa, y es lo que pretende instaurar Amazon para evitar ese colapso generacional que antes veíamos. Pero esto no es nuevo. El profesor Ted Levitt ya dejó escrito, hace la friolera de 50 años, que la Miopía del Marketing era la causa de cierre de muchas empresas. Para él, esta miopía era lo que ocurría cuando una organización se centraba tanto en su producto y en la propia empresa que llegaba a dejar al cliente en un segundo plano y no orientarse hacia sus necesidades reales… hasta que al final se producía un punto de no retorno y la empresa moría.

En España ya tenemos un caso muy visible de obsesión por el cliente. Pienso en Mercadona y su orientación por un cliente al que, como sabemos, llaman “jefe” en su lenguaje corporativo. El jefe manda, el jefe decide qué empresas avanzan y cuáles han de cerrar para siempre. Como suelo decir en mis conferencias por medio mundo, los clientes no dicen “Tenemos que hablar”, simplemente desaparecen. Por eso en Mercadona tienen esa obsesión que pretende Amazon y no dudan en desarrollar cientos de momentos de cocreación con los clientes, para involucrarlos en los procesos de creación y desarrollo de la empresa. Sus clientes, como jefes, lideran su futuro.

Mi visión de cómo conseguir empresas lo más longevas y exitosas posibles se basa en cinco aspectos que considero fundamentales:

#1. Orientación al cliente.
Sin cliente no hay nada que hacer. Los clientes pagan nuestros sueldos, y pobres empresas las que no hayan transmitido esto a sus equipos de trabajo. Los salarios no los paga la propiedad de la empresa ni nadie que no sea el cliente. Como suelo decir, la empresa no es del dueño, es del cliente, y tal orientación hacia él se debe tener que debemos disponer de estructuras organizativas ágiles para responder a la necesidad cada vez más cambiante del cliente de hoy en día.

#2. Si el cliente es lo más importante, nuestra gente lo es un poquito más.
Así lo veo yo. Si el cliente es una prioridad absoluta, como debe serlo, los integrantes de la empresa deben estar tratados, cuidados y liderados a un nivel incluso mayor. A las empresas con malos ejemplos de liderazgo, con tiranos y con irresponsables que tratan a las personas como elementos fácilmente reemplazables, pobre futuro les aguarda. Tengamos en cuenta que esto va de conseguir atraer al mejor talento, y conseguir que su desarrollo y desempeño no conozca límites.

#3. Preparación para el peor escenario posible.
Las organizaciones en crecimiento, las que van bien o las que simplemente aguantan el tipo lo mejor que pueden, deberían estar continuamente cuestionándose su propio futuro. La autocomplacencia es el peor enemigo de la corporación empresarial. La pregunta constante debería ser siempre: ¿qué haríamos mañana si…? Interpretar cómo deseamos construir un nuevo futuro es la mejor manera de predecirlo y no recibir sorpresas desagradables inesperadas.

#4. Tener claro el sentido de las cosas.
¿Para qué sirve todo esto que estamos haciendo en la organización?, ¿qué sentido tiene las instrucciones que recibimos por parte de nuestros jefes?, ¿cómo afecta mi trabajo a la empresa? Puede parecer una obviedad, pero me encuentro muy frecuentemente con profesionales y directivos que no saben qué impacto directo tiene su desempeño en la actividad de la empresa. Es una obligación de la compañía transmitir el sentido de las cosas, por qué es importante hacer lo que se está haciendo y además con la excelencia que merecen los clientes que serán jueces de nuestra actividad.

#5. Cultura y Valores.
Solemos decir que la Cultura se come a la Estrategia en el desayuno. Una cultura bien definida, compartida y con sentido en la organización permite que los vaivenes de la actualidad no tengan un impacto especialmente perjudicial. La Cultura es la base sobre la que recaen las estrategias cambiantes que tiene cualquier organización. Los Valores son esos pilares filosóficos que todo lo aguantan, cuando son verdaderos y no una mera declaración de intenciones en un bonito poster motivacional. Los valores se transmiten, se ejemplifican, se viven… y así es cómo los clientes llegan a percibirlos cuando llegan los momentos de la verdad.

#6. Reinventar la organización.
Si las personas cambian, cambiamos, las empresas han de transformarse al mismo tiempo. No es posible tener empresas que no evolucionan al mismo tiempo que las personas que las integran y para las que ofrecen sus productos y servicios.

Cumplir 100 años y liderar el mercado no es fácil, pero tampoco imposible. Vivimos la era en la que romper viejos paradigmas está a nuestro alcance, si nuestra visión hacia lo verdaderamente importante y relevante está bien orientada.

Este artículo fue publicado originalmente en el diario El Español el 21 de noviembre de 2018.
https://www.elespanol.com/economia/empresas/20181121/llegara-amazon-anos/354844517_13.html

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LA PESTE DEL NEGOCIO SEGURO

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Hay negocios que todos hemos pensado alguna vez que son “negocio seguro”, de esos que aparentemente siempre van a tener clientes.

NEGOCIO SEGURO
Hace años ocurría con las estaciones de servicio, en las que el propietario de la gasolinera del pueblo era rico. Pero después se liberalizó el sector y lo que era una mina de oro “sin necesidad de hacer nada especial” pasó a ser una industria en la que las nuevas aperturas hacen que quienes tienen éxito lo hagan gracias a un nuevo tipo de gestión empresarial. El siguiente hito para ellos será la popularización del vehículo eléctrico en las próximos lustros.
El negocio de las autoescuelas, tres cuartos de lo mismo: siempre hemos dado por hecho que la gente tiene la necesidad de conducir y tendría que sacarse el carnet de conducir en alguna parte. La proliferación de escuelas de conducción y la guerra de precios en la que se han metido muchos empresarios está causando estragos en aquello del negocio seguro, a lo que se añade el conflicto habitual con los examinadores de la Dirección General de Tráfico, en el caso de España, y sus situaciones de huelga. La situación es extrema al punto de que muchos empresarios se plantean cerrar sus negocios ante la perspectiva que se plantea. Por otra parte no perdamos de vista el impacto que en esta industria va a tener el coche autónomo, que a buen seguro lo veremos circular de forma habitual mucho antes de lo imaginamos.
También tenemos las farmacias, un apasionante sector que también conozco muy bien, y es cierto que muchos farmacéuticos ya ven venir el futuro más probable y saben que la venta online total y la liberalización del sector es algo que ocurrirá en cuestión de tiempo. Pobres aquellos que no se están preparando ya para ello.
¿Y el taxi? Ha tenido mucho de negocio seguro por muchas décadas, en muchos países, y la revolución tecnológica ha propiciado la llegada de operadores como Uber o Cabify que están cambiando las reglas de juego, aunque en realidad quienes han cambiado estas reglas son los clientes, verdaderos artífices de que unas u otras iniciativas tengas éxito.

Y ahora hablemos de funerarias y tanatorios. Un sector que incluso celebra congresos de marketing y que siempre ha gozado de esta categoría del “negocio seguro”. Y tampoco es el caso.
La prensa local de mi ciudad se hacía eco de esta información. La noticia hace referencia a una funeraria de nueva apertura en una localidad de tamaño pequeño que comprueba que los muertos del pueblo “no pasan por allí” pese a ser el único tanatorio del pueblo. El tema da mucho de si, pero en un rápido análisis observamos el problema: el emprendedor no hizo bien su plan de negocio, no tuvo en cuenta que el asunto suele recaer en las compañías aseguradoras a merced del más de 50% de hogares españoles que tienen contratado este tipo de seguros… “el de los muertos”. Y lo que suele ocurrir cuando se produce el triste desenlace es que los familiares, tristes y pasando un muy mal momento, no suelen elegir los proveedores del servicio, y es la propia aseguradora quien propone y dispone, en beneficio de los clientes.
Esto hay que saberlo, porque es muy posible que los fallecidos de tu zona de influencia no acudan a tu tanatorio no porque no quieran sus familias, sino porque otras empresas están trabajando mejor con las compañías aseguradoras.

PESTE
En los planes de empresa hay un capítulo inicial que, pese a ser un tanto aburrido muchas veces y por el que los emprendedores suelen pasar muy de puntillas, contiene una información vital para la viabilidad del negocio. Me estoy refiriendo al análisis PEST, al que últimamente muchos añaden una E: PESTE.
PESTE que es un acrónimo para referirnos a factores de tipo:

1 Político – legal.
2 Económicos.
3 Socio – culturales.
4 Tecnológicos.
5 Ecológicos.

Hay que saber qué está pasando y cómo nos puede afectar.
Como puedes ver se trata de analizar el entorno en el que va a convivir el proyecto empresarial, y además debemos tener en cuenta que se trata de algo cambiante, ya que todo va muy rápido a todos los niveles y es lo que hace que lo que ayer era un negocio seguro hoy en día puede estar en peligro porque no ha sabido leer el entorno y comprender que esta PESTE hay que asimilarla e integrarla en la empresa para estar más cerca de su viabilidad tanto a corto como medio o largo plazo.
Yo revisaría mi análisis PESTE al menos una vez al año.
Nada es seguro, hoy menos que nunca, por eso anticiparse a los problemas y circunstancias es el factor clave.

Te deseo lo mejor.
Jacinto Llorca

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LECCIONES DE LIDERAZGO DE STAN LEE

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Stan Lee nos ha dejado algunos de los personajes más populares e icónicos de todos los tiempos. También nos ha dejado interesantes lecciones de liderazgo y gestión, ocultas tras las increíbles habilidades de Spiderman e Iron-man. Veamos qué lecciones de Stan Lee hay tras su legado narrativo.

1. Reconocer el trabajo del equipo de colaboradores

Se dice que siempre atribuyó a los dibujantes de sus personajes el mérito y aportación que tuvieron en el desarrollo de los mismos, de manera que los consideraba coautores.

Parte de la capacidad del liderazgo consiste en reconocer e impulsar el talento de los demás. No es posible tener empresas y organizaciones en las que el trabajo de un equipo se reconoce únicamente a la cabeza visible del mismo. Cuando el reconocimiento no es el adecuado, las personas dejan de ser productivas y eficientes, a sabiendas que el mérito será para otros.

El auténtico liderazgo es incompatible con una mala interpretación de lo que supone reconocer el trabajo de los integrantes del equipo.

2. Todos somos humanos

Dotó a sus personajes de ciertos sufrimientos humanos que los hicieran vulnerables en algún aspecto. Si Hulk es vulnerable, ¿cómo no va a serlo cualquiera de nosotros?

Vivimos una época en la que parecemos estar rodeados de personas invencibles: emprendedores, profesionales y nuevos consejeros delegados que además son maratonianos cuando no triatletas de larga distancia, con una imagen idílica en forma de selfie en las redes sociales habituales. Se puede ser un superhéroe de la empresa y el corporativismo, pero también ser humano y mostrarse como tal.

Si ser auténtico es una de esas cosas que todos aprecian, ser humano y parecerlo ha de estar incluido en esta autenticidad.

3. El éxito no tiene por qué llegar rápido

Stan Lee desarrolló sus personajes más famosos y que más éxito le han traído cuando ya se acercaba a los 40 años de edad. Necesitó muchos años de experiencia para alcanzar las cotas más altas en su actividad y crear la mayoría de personajes que hoy conocemos.

¿Por qué tenemos tanta ansia de éxito rápido? No ayuda la imagen que muchos proyectan y que por momentos parecen los nuevos modelos de éxito: jóvenes millonarios a golpe de ronda de financiación con Ferrari aparcado en la plaza de minusválidos del centro comercial. Y aunque después, a toro pasado, su empresa presente dudas muy razonables, antes sí les dio tiempo de hacerse las fotos promocionales del nuevo single y ser coronados como el modelo a seguir.

4. La práctica hace al maestro

Se le atribuye a Stan Lee la creación de unos 300 personajes entre héroes, villanos y personajes secundarios. De esos 300 apenas recordamos, la mayoría de nosotros, los más populares y taquilleros. Pero para llegar a estos pocos elegidos preferidos por la multitud, tuvo que crear otros muchos que han pasado más desapercibidos.

Decía otro genio, Peter Drucker, que jamás contrataría a quien no se ha equivocado nunca, ya que eso es sinónimo de pasividad, de no haberse atrevido a desafiar sus límites y el conformismo. No es que Stan Lee se equivocara con la mayoría de esas 300 creaciones, pero estoy convencido de que cada una de ellas fue mejor, diferente, más cercana al éxito que la anterior. Para llegar a la excelencia hay que practicar, intentarlo, mejorar en cada ocasión.

5. Todos son iguales, pero diferentes

Los héroes de Stan Lee tienen todos capacidades y habilidades extraordinarias, que los convierten en superhéroes. Tienen en común que son capaces de hacer cosas increíbles, pero al tiempo ese poder es único, cada uno tiene el suyo, que lo hace único y diferente de los demás.

En el entorno corporativo de nuestras empresas, muchas veces se peca de una excesiva homogeneidad: “Todos cortados por el mismo patrón”. Lo veo con frecuencia ahí fuera.

Y esta no es la mejor fórmula para conseguir los mejores resultados: en la variedad está el gusto, la combinación de diferentes perfiles consigue diferentes perspectivas, aproximaciones y visiones que enriquecerán de manera única a la organización.

Liderar el talento y la autogestión es clave en los entornos organizativos del siglo XXI. Como podemos comprobar, estamos rodeados de buenos ejemplos de liderazgo, solo hay que observar la realidad que nos rodea con otro tipo de visión.

Poder ver la realidad con claridad y distinguir las diferentes dimensiones que la forman es, sin duda, el gran superpoder que los héroes sin capa que integran las empresas y entidades deben cultivar para orientar al éxito sus organizaciones y sus propias vidas.

Este artículo fue publicado originalmente en el diario El Español el 14 de noviembre de 2018.
https://www.elespanol.com/economia/empresas/20181114/lecciones-liderazgo-stan-lee/353094693_13.html

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LO QUE HACE SUFRIR A LA EMPRESA

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Las empresas y organizaciones, como entidades vivas puesto que de personas vivas están formadas, pasan por determinados estados de ánimo, situaciones de energía y fases de mayor o menor entusiasmo, felicidad, tristeza y sufrimiento.

Me preocupa especialmente aquello que hace sufrir a la empresa, y por empresa ten en cuenta que puede ser muy grande o muy pequeña, puede ser un punto de venta de cualquier temática, no creas que esto es algo que solo se da en grandes corporaciones. Pienso contigo en voz alta, algunos de esos sufrimientos que puedo observar en muchos sitios:

1. La empresa sufre cuando no hay un sentido de las cosas, en el día a día.

2. La empresa sufre cuando los jefes son verdaderos vendedores de miedo.

3. La empresa sufre cuando al gran jefe es mejor evitarlo no vaya a ser que tenga uno de esos días en los que es mejor no cruzarse con él.

4. La empresa sufre cuando los criterios son inestables y cambiantes.

5. La empresa sufre cuando el conformismo es la tónica habitual.

6. La empresa sufre cuando no hay explicaciones a los problemas que preocupan a las personas.

7. La empresa sufre cuando nadie quiere asumir responsabilidades, empezando por los jefes y acabando con las responsabilidades de cada trabajador.

8. La empresa sufre cuando no se permite la autonomía y la iniciativa.

9. La empresa sufre cuando la visión está eminentemente basada en el corto plazo.

10. La empresa sufre cuando se alimenta la envidia y el enfrentamiento entre unos y otros.

11. La empresa sufre cuando, realmente, nadie conoce a nadie.

12. La empresa sufre cuando nadie coge el teléfono antes de que suene 3 veces.

13. La empresa sufre cuando la sonrisa y el buen humor no es la expresión habitual.

14. La empresa sufre cuando los resultados empresariales son un secreto.

15. La empresa sufre cuando las personas no tienes un objetivo bien definido.

16. La empresa sufre cuando la estrategia es conocida solo por unos pocos.

17. La empresa sufre cuando se premia más a quien más trabaja sobre al que mejor trabaja.

18. La empresa sufre cuando no hay horarios claros y las personas no tienen un mínimo tiempo de calidad fuera de la empresa.

19. La empresa sufre cuando se premia el presencialismo por encima de la eficacia y la productividad.

La empresa sufre cuando las personas ya no quieren aportar nada nuevo porque saben que no sirve de nada.

20. La empresa sufre cuando la rotación es especialmente alta, cuando todo el mundo es bastante nuevo.

21. La empresa sufre cuando en verano hace mucho calor o en invierno mucho frío y a nadie parece preocuparle.

22. La empresa sufre cuando el tono en el que se habla es más alto de lo normal.

23. La empresa sufre cuando las personas que la integran dejan de hablar de “nuestra empresa” y pasa a ser “la empresa”.

Apenas son un puñado de pensamientos, seguro que tu estás pensando en otros muchos.

De todos depende que estos estados de ánimo se alteren hacia situaciones mejores, pero un cambio de esta índole difícilmente se produce de abajo hacia arriba, más bien todo lo contrario, debe ser la mayor cabeza visible de la organización quien muestre el cambio deseado de forma ejemplar para que pueda fluir en todo el organigrama.

Estamos, una vez más, ante una de esas situaciones que nadie quiere reconocer en su empresa, y precisamente ese es el primer paso para salir adelante.

Te deseo lo mejor

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EL LIDERAZGO AL ESTILO DE LOS JESUITAS

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Hace un tiempo llegó a mis manos un libro sobre el liderazgo de los jesuitas, escrito antes de que el Papa Francisco ocupara su responsabilidad actual. Dado que el Papa es jesuita, las reflexiones que encuentro en el libro toman mayor mayor trascendencia en mi caso, pues aprecio en Francisco algunas de las ideas que voy aprendiendo.

El libro es “El liderazgo al estilo de los jesuitas”, escrito por el norteamericano Chris Lowney que fue seminarista jesuita antes de ser director general en JP Morgan & Co. Me ha gustado mucho este libro, que desgrana aspectos relativos al liderazgo de esta Compañía de Jesús fundada en 1534 por Ignacio de Loyola. Comparto contigo algunas ideas:

Los cuatro valores del liderazgo jesuita que transmiten a sus aprendices han sido desde un inicio:

1 Conocimiento de si mismo. Formaron a su gente para que comprendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y que tuvieran una visión del mundo.

2 Ingenio. Esto es que innovaran confiando en sus posibilidades y se adaptaran a un mundo totalmente cambiante.

3 Amor. Entendido como el trato al prójimo con amor y una actitud positiva.

4 Heroismo. Asimilando este concepto como el fortalecimiento personal de la persona y si entorno con aspiraciones heroicas, es decir a que fueran ambiciosos en sus propósitos, convencidos de que el rendimiento de la más alta calidad se obtenía cuando los equipos y las personas apuntaban más alto.

Estamos hablando de cuatro principios que dan forma a una manera de vivir.

Además Lowney afirma algo que yo he subrayado de forma especial: “Los jesuitas, en lugar de hablar de liderazgo, lo practicaron.” Me parece tan necesario recordar este hecho hoy en día, que haré hincapié en este asunto en el libro que escriba.

Para los jesuitas el liderazgo no es algo que se restringe al trabajo o la dirección de organizaciones, sino que se da en el día a día y en las actividades ordinarias de las personas, e históricamente prepararon a los novicios para ser líderes, de forma que:

1 Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal.

2 El liderazgo nace desde el interior de las personas. Determina quién soy.

3 El liderazgo no es un acto, sino que es mi vida, una manera de vivir.

4 Nunca termina la tarea de hacerme líder. Este es un proceso continuo.

Es una lectura tremendamente inspiradora que te invito a realizar si tienes inquietud por estos temas.

Un abrazo.

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JUEGO DE TRONAS

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Nunca he visto un capítulo de “Juego de tronos”. No me llama la atención. Quién sabe, quizás vea uno un día y entonces enloquezca y quiera verlos todos seguidos. Yo soy más de Expediente X y The Office, la verdad, pero no vengo para hablar de televisión.
Vengo a hablar de tronas.

Las tronas son marketing, forman parte de la experiencia, son esenciales para muchos clientes, consumidores y usuarios. Y en mi familia lo estamos experimentando en primera persona.

Nuestra pequeña hija hace unos meses que se puede acomodar fácilmente en una trona cuando salimos a comer fuera de casa. De hecho a partir de ese momento nos animamos a salir tras mucho tiempo sin hacerlo. Nunca pensé que esto de las tronas y sus derivados podría ser tan determinante en una experiencia de compra.

Las familias con niños en edad de trona, acudimos muy preferentemente a los locales de hostelería en los que hay estas sillitas para niños pequeños. De hecho cuando reservas una mesa por teléfono, procuras asegurarte de decir que somos no sé cuantos adultos y una trona por favor. Y espacio para un carrito de bebé (lo cual es otra historia).

Y supongamos que hay trona. Y resulta que no todas las tornas son iguales.
Partiendo de la base de que cualquier trona es mejor que ninguna, queridos restauradores y hosteleros en general, no compren ustedes tronas de Ikea. Me encanta Ikea, en la casa de los abuelos tenemos tronas de Ikea, funcionales y económicas, pero su diseño con las patas tan abiertas no han sido pensadas para un espacio en el que muchos camareros se mueven con rapidez. Y de repente uno tropieza con una de las patas, y la trona se mueve bruscamente, y el bebé se asusta y llora, y los papis se sobresaltan y el camarero queda en una situación peculiar… Por tanto, por favor, si quieren familias, compren tronas en condiciones.

Y he dicho compren, porque reutilizar la que uno ya tenía en casa no suele ser una buena opción. En esto de las tronas, se nota mucho cuál ha sido diseñada para un uso “industrial” de un uso doméstico. Y efectivamente, esas de uso doméstico están pensadas para su uso en el hogar, con asientos de tela que se pueden lavar, recovecos y demás particularidades… que si no reciben un buen mantenimiento se consigue que uno diga: “mi hija en eso no se monta hasta que alguien lo desinfecte”. Así está el patio.
El mundo de los cambiadores es otro universo muy interesante. Si hay algo que una familia con bebés necesita es que exista un cambiador. Muchas veces están en los aseos… de las mamás. Y cuando papá quiere cambiar el pañal, pues la situación es difícil. No es complicado y además es más cara la insatisfacción y el estrés de dónde cambio al niño que el coste de unos cuantos cambiadores.

El trío de necesidades de las familias que van de compras y consumo con un bebé pasa por la sala de lactancia. Y el nombre es “sala de lactancia”, y no algo del tipo: “sala con un sofá mugriento sin intimidad alguna, un microondas que da más asco que el de un piso de estudiantes y un cambiador que uno quiere pensar que forzosamente conoció tiempos mejores”. Pues no, a esto último lo llaman también en muchos sitios “sala de lactancia”. Ya lo escribí en mi libro “Objetivo: vender más”. Mal, muy mal, esto no ayuda e impacta en la experiencia de forma transversal.

En relación con esto de las salas de lactancia hay un fenómeno del que solo eres consciente cuando necesitas acudir a una en cuestión: en muchos centros comerciales y grandes establecimientos no calculan bien (o no saben, o no quieren calcularlo) la demanda de este tipo de instalación. Es vergonzoso que haya a veces más cola para entrar que en los aseos de una discoteca en hora punta.
Y todo esto, queridos amigos, forma parte de la experiencia de compra. Y si no se hace bien, uno sale del sitio pensando que aquí mejor intentamos no volver.

No me cansaré de decirlo: “Retail is detail”. Y fin.

Te deseo lo mejor.

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