Jeff Bezos lo tiene muy claro. Ha pasado un tanto inadvertido entre la actualidad empresarial, pero sus palabras resuenan en mí con mucha fuerza, poniendo en evidencia una realidad que muchos no quieren ver: nada es para toda la vida.

“Un día Amazon fracasará y caerá”. Que diga esto el fundador de una empresa que lidera el mundo del comercio electrónico, parece casi un chiste, salvo si se pone en el contexto adecuado y que el propio Bezos recuperó: las grandes empresas de nuestra era cumplen más de 30 años, pero no más de 100. Hagamos memoria de nuestra historia reciente: ¿quién iba a decir que empresas líderes como Olivetti, Kodak, Nokia, Atari, Blockbuster o más recientemente Sears iban a liquidar sus actividades o quedar como meros secundarios casi invisibles?

Es habitual recurso en las escuelas de negocio que se exponga cómo las organizaciones líderes de hoy no existían hace apenas unos años, mientras que quienes lideraban los mercados hace pocas décadas ya no existen o tienen un papel irrelevante. El CEO de Amazon sabe que esa realidad está ahí, que rentabilidades pasadas no garantizan futuras y, como con buen criterio ha expuesto, la responsabilidad de la compañía es intentar retrasar ese día el mayor tiempo posible. Es una responsabilidad ineludible del equipo de management de cualquier organización: retrasar el momento en el que ya no se es útil para la sociedad y garantizar la supervivencia de la empresa.

“Obsesión con los clientes, no centrarse en sí mismos”. Es un buen lema para cualquier empresa, y es lo que pretende instaurar Amazon para evitar ese colapso generacional que antes veíamos. Pero esto no es nuevo. El profesor Ted Levitt ya dejó escrito, hace la friolera de 50 años, que la Miopía del Marketing era la causa de cierre de muchas empresas. Para él, esta miopía era lo que ocurría cuando una organización se centraba tanto en su producto y en la propia empresa que llegaba a dejar al cliente en un segundo plano y no orientarse hacia sus necesidades reales… hasta que al final se producía un punto de no retorno y la empresa moría.

En España ya tenemos un caso muy visible de obsesión por el cliente. Pienso en Mercadona y su orientación por un cliente al que, como sabemos, llaman “jefe” en su lenguaje corporativo. El jefe manda, el jefe decide qué empresas avanzan y cuáles han de cerrar para siempre. Como suelo decir en mis conferencias por medio mundo, los clientes no dicen “Tenemos que hablar”, simplemente desaparecen. Por eso en Mercadona tienen esa obsesión que pretende Amazon y no dudan en desarrollar cientos de momentos de cocreación con los clientes, para involucrarlos en los procesos de creación y desarrollo de la empresa. Sus clientes, como jefes, lideran su futuro.

Mi visión de cómo conseguir empresas lo más longevas y exitosas posibles se basa en cinco aspectos que considero fundamentales:

#1. Orientación al cliente.
Sin cliente no hay nada que hacer. Los clientes pagan nuestros sueldos, y pobres empresas las que no hayan transmitido esto a sus equipos de trabajo. Los salarios no los paga la propiedad de la empresa ni nadie que no sea el cliente. Como suelo decir, la empresa no es del dueño, es del cliente, y tal orientación hacia él se debe tener que debemos disponer de estructuras organizativas ágiles para responder a la necesidad cada vez más cambiante del cliente de hoy en día.

#2. Si el cliente es lo más importante, nuestra gente lo es un poquito más.
Así lo veo yo. Si el cliente es una prioridad absoluta, como debe serlo, los integrantes de la empresa deben estar tratados, cuidados y liderados a un nivel incluso mayor. A las empresas con malos ejemplos de liderazgo, con tiranos y con irresponsables que tratan a las personas como elementos fácilmente reemplazables, pobre futuro les aguarda. Tengamos en cuenta que esto va de conseguir atraer al mejor talento, y conseguir que su desarrollo y desempeño no conozca límites.

#3. Preparación para el peor escenario posible.
Las organizaciones en crecimiento, las que van bien o las que simplemente aguantan el tipo lo mejor que pueden, deberían estar continuamente cuestionándose su propio futuro. La autocomplacencia es el peor enemigo de la corporación empresarial. La pregunta constante debería ser siempre: ¿qué haríamos mañana si…? Interpretar cómo deseamos construir un nuevo futuro es la mejor manera de predecirlo y no recibir sorpresas desagradables inesperadas.

#4. Tener claro el sentido de las cosas.
¿Para qué sirve todo esto que estamos haciendo en la organización?, ¿qué sentido tiene las instrucciones que recibimos por parte de nuestros jefes?, ¿cómo afecta mi trabajo a la empresa? Puede parecer una obviedad, pero me encuentro muy frecuentemente con profesionales y directivos que no saben qué impacto directo tiene su desempeño en la actividad de la empresa. Es una obligación de la compañía transmitir el sentido de las cosas, por qué es importante hacer lo que se está haciendo y además con la excelencia que merecen los clientes que serán jueces de nuestra actividad.

#5. Cultura y Valores.
Solemos decir que la Cultura se come a la Estrategia en el desayuno. Una cultura bien definida, compartida y con sentido en la organización permite que los vaivenes de la actualidad no tengan un impacto especialmente perjudicial. La Cultura es la base sobre la que recaen las estrategias cambiantes que tiene cualquier organización. Los Valores son esos pilares filosóficos que todo lo aguantan, cuando son verdaderos y no una mera declaración de intenciones en un bonito poster motivacional. Los valores se transmiten, se ejemplifican, se viven… y así es cómo los clientes llegan a percibirlos cuando llegan los momentos de la verdad.

#6. Reinventar la organización.
Si las personas cambian, cambiamos, las empresas han de transformarse al mismo tiempo. No es posible tener empresas que no evolucionan al mismo tiempo que las personas que las integran y para las que ofrecen sus productos y servicios.

Cumplir 100 años y liderar el mercado no es fácil, pero tampoco imposible. Vivimos la era en la que romper viejos paradigmas está a nuestro alcance, si nuestra visión hacia lo verdaderamente importante y relevante está bien orientada.

Este artículo fue publicado originalmente en el diario El Español el 21 de noviembre de 2018.
https://www.elespanol.com/economia/empresas/20181121/llegara-amazon-anos/354844517_13.html

Lo veo frecuentemente en tiendas, pymes, managers, emprendedores y empresarios de diferentes sectores y tamaños: observo una gran preocupación por el hardware, pero muy poca atención al software. Y creo que esto es un error.

Por hardware me refiero a las instalaciones, la decoración o la arquitectura, los equipos informáticos o técnicos, lo último en diseño web, redes sociales o ese nuevo sistema del que todos hablan. El hardware está muy relacionado con el postureo, con la apariencia, con lo que todos ven y por lo que es fácil presumir. Tener un gran hardware, el mejor, es fácil cuando hay recursos económicos para ello. No supone un gran esfuerzo, apenas encargarlo, ordenarlo y pagarlo.

Para mí el software es aquello que está a la vista pero que no todos ven, y es lo que realmente es decisivo. El software está definido por la estrategia, por la misión, visión y valores de la organización, por la animación sobre las personas, el liderazgo y la visión de management. El software está relacionado con la orientación al cliente externo e interno, el clima laboral y la energía que se respira en el negocio, así como con sensibilidad hacia lo que es el marketing de verdad como fuente de valor.

Pero esto no es fácil, disponer de un buen software supone trabajar muy duro de forma constante, no existen atajos ni se puede comprar. Hay que implicarse, analizar, pensar, compartir con los demás, escuchar mucho… darse cuenta de que esto es realmente importante y que hasta que no se haga bien, no hay mucho sobre lo que avanzar.

El hardware es importante, qué duda cabe y que nadie me malinterprete, pero si el software no tiene un desarrollo superior, tendremos bonitos juguetes sin sentido, sin alma, que finalmente evidencian que algo no funciona bien en el seno de la organización.
Un buen software al que damos el mejor hardware, vuela hacia los objetivos marcados. El mejor hardware sin el software adecuado es un intento de querer ser el mejor sin estar preparado para ello y es, incluso, contraproducente porque poco a poco se verá cómo decae y es insostenible. De hecho cuando el software está muy afinado y a pleno rendimiento, por si solo pide el hardware adecuado y este encaja como un guante.

Por eso me gusta empezar por lo que nadie ve, porque ahí está la esencia del negocio, sus limitaciones y ambiciones, sus posibilidades, su verdadera realidad, oculta tras una fachada que quiere ser perfecta. En definitiva el software está en las personas que integran la organización, sus ideas, sus creencias, sus ganas de ponerse manos a la obra.

¿Hay empresas que teniendo un gran hardware y un pobre software aparentemente funcionan? Alguna hay, pero normalmente el recorrido que tienen es insostenible en el tiempo y en los resultados. Que funcionen aceptablemente no quiere decir que funcionen realmente bien ni que vayan a hacerlo en el futuro. Permíteme la metáfora: puedes comprarte todo el equipamiento para escalar el Everest, que como no estés verdaderamente preparado ni sales de la tienda de campaña el primer día y regresas a casa, aunque creas que haber montado la tienda de campaña fuera un importante logro lo cierto es que llevabas hardware para hacer cima, pero finalmente el selfie lo hiciste camino del aero_puerto.

Para empezar a poner a punto nuestro software hay algunas cuestiones que podemos plantearnos para ver dónde estamos. En el próximo artículo las veremos, como un buen inicio por el que empezar a construir la mejor versión de nuestro software.

Hay mucho sobre lo que reflexionar y pasar a la acción.

Un abrazo